关于互联网医院到底该如何建设运营？我个人总结认为，可以从以下几方面着手：
1、业务对标
目前，互联网医院所服务的人群主要分为六类，是业务对标的依据，即：①慢性病患者；②常见病患者；③诊断清晰需要复诊的多发病患者；④需要长期管理的康复患者；⑤医疗机构间的会诊患者；⑥有健康维持和健康促进需求的健康和亚健康人群。
不难看出，互联网医院目前仍处于“互联网+医疗健康”的初级阶段，难以承载所有诊疗业务，无法全面突破。而妥善解决互联网医院的“服务入口”与“要素关系”问题，便是互联网医院建设运营的前提。
互联网医院的“服务入口”，主要涵盖健康宣教、咨询问诊、智能导诊、预约挂号、候诊提醒、远程诊疗、电子处方、电子医嘱、药品配送、用药管理、电子健康档案、疾病风险评估、医疗信息查询、结算支付、患者评价、诊后随访、康复指导、健康管理、保险服务等方面。
服务入口，是从医疗本质入手，体现着互联网医疗的空间价值。而医疗本质是什么？美国特鲁多医师的墓志铭告诉我们，“有时，去治愈；常常，去帮助；总是，去安慰”。
互联网医院的“要素关系”，是指在诊疗活动中，患者、医生、医院、药企、保险、物流、政府等进行要素交易时所发生的内在有机联系。
通过业务对标，统筹行业定位，是妥善解决互联网医院“服务入口”与“要素关系”问题的不二法门。
做好业务对标，是互联网医院建设运营的首要任务。我们以慢病管理为例，进行业务对标分析，其主要内容如下：
1、连续性健康数据缺失，往往依靠主诉或有限的健康数据片断来研判既往情况和现实病情。
2、无法详细了解慢性疾病的累积过程及个人形成因素，难以制定行之有效的个性化健康管理计划。
3、慢性疾病酝酿早期，任何器官皆不会有明显器质性变化，只是发生了功能性变化。缺乏临床大数据分析，无法进行早期健康风险评估和健康风险管理。
4、个人体检，大多数局限于健康普查，未能综合分析个体差异，从而难以对健康风险因子进行较为精准的个性化预防管理。
5、当前医疗体系主要是针对急性疾病和重症疾病所构建的，没有足够空间留给慢病人群。
由业务对标分析可得出，互联网医院慢病管理的“服务入口”主要有：电子健康档案、疾病风险评估、远程诊疗、电子处方、电子医嘱、药品配送、用药管理、线上结算支付、健康宣教、健康管理、保险服务等。
而互联网医院慢病管理的“要素关系”，则体现在互联网医院平台上患者、医生、医院、药企、保险、物流、政府等多元多边关系中。
厘清了互联网医院慢病管理的要素关系，便要协同各方利益，统筹行业定位，明确责任边界，充分发掘各要素价值。
以利益协同为前提，根据各要素成员与互联网医院平台的关系，统筹行业定位，明确责任边界，阐述如下：
1）患者。
行业定位：需求方、付费方；责任边界：“购买服务，遵从医嘱，自我管理”等。
2）医生。
行业定位：供给方、收费方；责任边界：“具备相应的执业资格，科学合理的诊疗方案，规范合法的诊疗文书，记录可追溯的诊疗过程，对个人的诊疗行为负责”等。
3）医院。
行业定位：供给方、收费方；责任边界：“许可范围内执业，配置相应医疗资源，保障医疗安全和服务质量”等。
4）药企。
行业定位：供给方、付费方；责任边界：“具备相应资质，从事药品研发、药品生产、药品配送，对药品质量、药品安全和药品保供负责”等。
5）保险。
行业定位：供给方、付费方；责任边界：“具备相应资质，从事险种开发、险种承保、理赔支付”等。
6）物流。
行业定位：供给方、付费方；责任边界：“具备相应资质，提供药品配送服务，对药品配送时效和药品安全负责”等。
7）政府。
行业定位：监管方；责任边界：“医疗质量考评，药品绩效考评，行业监管”等。
通过业务对标，找准服务入口，厘清要素关系，并协同各方利益，统筹行业定位，明确责任边界，是互联网医院建设运营的基础。
2、价值管理
互联网医院的价值管理应包括“医疗价值管理”和“商业价值管理”。医疗价值管理是让医疗回归本质，提高人民群众的获得感、幸福感和安全感；商业价值管理则让医疗资产增值、变现，实现资本盈利。二者相辅相成，是价值管理的核心内容；“三效三率”即“效果、效益、效应、劳动效率、技术效率、要素配置效率”，是价值管理的评价准则；实现价值大化，是价值管理的理想目标。
以“合同能源管理”理论，衍生并运用“合同数源管理”方法论，构建“互联网健康维护组织”生态，是互联网医院价值管理的展现形态。
所谓合同数源管理（DMC,Data Management Contracting），是指以数据为核心资产，通过新旧动能转换赋能，提升要素交易和资源配置效率，实现存量资源的提量增值和转化变现，参与各方按约定方式和约定比例共享收益的一种商业运作模式。
所谓互联网健康维护组织（IHMO,Internet Health Maintenance Organization），是指以居民（患者）健康为目的，重构“医、药、检、险、管”价值空间，并以“云管端控”模式，构建“医联体、药联体、健联体、险联体、监管体”四联一体的互联网多元医疗健康体系。
那么，我们该如何做好互联网医院的价值管理？
首先，我们要明晰互联网医院价值管理的思维导图。
显而易见，存量资源是通过增量资源优势，提升总量的。关于如何“做优存量、做大增量”，则要针对现有或将有的应用场景，创新开发“本位产品和服务”、“中间产品和服务”、“衍生产品和服务”，重构医疗健康服务的“价值空间”、“空间结构”、“空间结构的展现形态”。同时，还要充分运用新旧动能转换赋能，以“劳动效率、技术效率、要素配置效率”优化提升，实现“效果保证、效益共享、效应最优”。
其次，我们要构建互联网医院价值管理的展现形态。
由此可见，互联网医院价值管理，是以居民（患者）为中心，依托于互联网医院平台，整合“医、药、检、险、管”空间资源，形成“云管端控”模式下的“四联一体”互联网多元医疗健康体系，通过新旧动能转换赋能后，释放和提升空间资源的价值。
价值管理是互联网医院建设运营的核心。
3、盈利模式
互联网医院既要秉承医疗本质，又要保证资本盈利，方能实现规模化可持续发展。纵观当下，互联网医疗仍未形成清晰可复制的商业化模式，其根本原因首先在于，尚未真正释放和提升医疗价值，同时缺乏共赢的盈利模式。
目前，互联网医疗的盈利模式仍未清晰，融资是互联网医院发展的主要动力，但因其缺乏“自造血”的盈利能力，无法形成可持续发展的势能，成了行业痛点。而互联网医院要实现盈利，就必须以合法、合规的路径，以价值为导向，盘活医疗健康数据资产，寻求“付费方”，让医疗健康数据资产增值、变现。
理论上讲，要素交易各环节都可以成为互联网医疗的收入来源。
然而，我国医疗市场的现状是医院、医生因其垄断或稀缺性而处于强势地位；患者虽需求强烈，但对当前的线上诊疗服务缺少足够信任和依赖。
因此，医院和医生目前不大可能成为互联网医疗的付费方，但其提供的医疗健康服务，却有着“筑巢引凤”之大用；而患者的付费意愿，仍以网络预约挂号和咨询问诊为主，且总体付费转化率极低，需要进一步需求引导和满足。待市场培育成熟，患者健康消费升级，其付费潜力巨大。
近年来，药企市场竞争白热化，传统销售动能减弱，业绩难以持续增长甚至严重下滑。而医药分开综合改革，则让互联网医疗成为药品销售的新动能。同时，连续性医疗健康大数据对药效评价、新特药研发、医疗器械迭代等有着巨大商业价值。因此，药企付费意愿强烈，是可预期的盈利点。然而，仅靠药企买单，很容易让互联网医院沦为药企的“渠道商”，进一步演变成变相的“以药养医”。
因此，寻求多方付费，营造共赢生态，是可持续盈利的关键。
随着我国人口老龄化加剧、个人健康意识增强及社会医疗保险保障不足，人民群众对健康保险的需求呈高增长、多层次、多元化。只是一直以来，我国健康保险业务发展深受制约，究其原因，主要表现在以下几方面：
1、专业化程度低。医疗健康数据支撑不足，产品创新有限，同质化严重，精算定价不准，市场核心竞争力差。
2、风险管控能力亟待提升。我国健康险主要通过事后理赔盈利，缺少全方位、全过程的主动式健康管理，客户健康风险及要素交易的道德风险难以把控，理赔费用支出居高不下，公司盈利性差，甚至出现亏损。
3、客户体验不佳。一般来说，要提升客户体验度，我认为健康险应至少满足四个要求，即：给客户提供高效的医疗服务；预见性的为客户提供健康管理服务；为客户提供医疗费用保障服务；与社会医疗保险形成功能上的互补。
然而目前，健康险主要解决的仍只是大众化的“为客户提供医疗费用保障服务”，即“疾病赔付”的问题。虽然也融入了异地就医、医疗护理、基因筛查、海外就医等增值服务，但因其未能破冰“客户需求匹配精准度低”和“互动频率低”等关键问题，客户体验依旧不佳。
不难得知，客户的核心诉求并非疾病赔付，而是健康保障。互联网医疗与商业保险的深度融合，可持续释放医疗价值，有效提升商保公司“精细化的客户管理能力、客制化的产品研发能力、智慧化的渠道销售能力及人性化的服务保障能力”，预防和缓解市场“失灵”问题，赢得更多、更深度、更有粘性的客户，实现企业提质增效。因此，商保公司具有强烈的付费意愿，且市场价值巨大，是尤为可观的盈利点。
时下，第三方物流公司不断涉足医药行业，依托其强大的物流网络和成熟的管理体系，拓展专业化的药品配送服务，有着先天优势。处方订单是药品配送的数据来源，互联网医院作为未来电子处方订单的主要输出方，通过数据聚合和智能派单，实现订单集成和资源匹配，可极大提升要素交易和资源配置效率，实现了第三方物流公司存量资源优化和业务总量提升。因此，第三方物流公司付费意愿强烈，是可预期的盈利点。同时，可有效降低药品流通成本，提高药品配送时效，从而有助于进一步“惠民便民”。
盈利模式是互联网医院建设运营实现盈利的商业化路径。笔者认为，B2B2C模式是互联网医院未来实现产业化发展极为可行的盈利模式。
随着医药分开综合改革的持续深化及“互联网+”的不断催化，未来或将产生更多新动能，并在新旧动能转换过程中，集聚更大势能，创新升级盈利模式，以“资本链”重构“价值链”，实现互联网医院的转型、升级、提质、增效，增进人民群众在医疗健康方面的获得感、幸福感和安全感。
然而，新动能与旧动能是相对和动态转化的，旧动能经过升级改造可以转化为新动能，新动能随着时代发展与技术革新也会衰落成旧动能。
因此，我们时刻要以发展的眼光审视新旧动能转换。在升级改造旧动能时，善于发掘其蕴藏的新生命力，在培育发展新动能时，动态调整战略方向、优化产业结构。
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