互联网28

关于互联网医院到底该如何建设运营?我个人总结认为,可以从以下几方面着手:

1、业务对标

目前,互联网医院所服务的人群主要分为六类,是业务对标的依据,即:①慢性病患者;②常见病患者;③诊断清晰需要复诊的多发病患者;④需要长期管理的康复患者;⑤医疗机构间的会诊患者;⑥有健康维持和健康促进需求的健康和亚健康人群。

不难看出,互联网医院目前仍处于“互联网+医疗健康”的初级阶段,难以承载所有诊疗业务,无法全面突破。而妥善解决互联网医院的“服务入口”与“要素关系”问题,便是互联网医院建设运营的前提。

互联网医院的“服务入口”,主要涵盖健康宣教、咨询问诊、智能导诊、预约挂号、候诊提醒、远程诊疗、电子处方、电子医嘱、药品配送、用药管理、电子健康档案、疾病风险评估、医疗信息查询、结算支付、患者评价、诊后随访、康复指导、健康管理、保险服务等方面。

服务入口,是从医疗本质入手,体现着互联网医疗的空间价值。而医疗本质是什么?美国特鲁多医师的墓志铭告诉我们,“有时,去治愈;常常,去帮助;总是,去安慰”。

互联网医院的“要素关系”,是指在诊疗活动中,患者、医生、医院、药企、保险、物流、政府等进行要素交易时所发生的内在有机联系。

通过业务对标,统筹行业定位,是妥善解决互联网医院“服务入口”与“要素关系”问题的不二法门。

做好业务对标,是互联网医院建设运营的首要任务。我们以慢病管理为例,进行业务对标分析,其主要内容如下:

1、连续性健康数据缺失,往往依靠主诉或有限的健康数据片断来研判既往情况和现实病情。

2、无法详细了解慢性疾病的累积过程及个人形成因素,难以制定行之有效的个性化健康管理计划。

3、慢性疾病酝酿早期,任何器官皆不会有明显器质性变化,只是发生了功能性变化。缺乏临床大数据分析,无法进行早期健康风险评估和健康风险管理。

4、个人体检,大多数局限于健康普查,未能综合分析个体差异,从而难以对健康风险因子进行较为精准的个性化预防管理。

5、当前医疗体系主要是针对急性疾病和重症疾病所构建的,没有足够空间留给慢病人群。

由业务对标分析可得出,互联网医院慢病管理的“服务入口”主要有:电子健康档案、疾病风险评估、远程诊疗、电子处方、电子医嘱、药品配送、用药管理、线上结算支付、健康宣教、健康管理、保险服务等。

而互联网医院慢病管理的“要素关系”,则体现在互联网医院平台上患者、医生、医院、药企、保险、物流、政府等多元多边关系中。

厘清了互联网医院慢病管理的要素关系,便要协同各方利益,统筹行业定位,明确责任边界,充分发掘各要素价值。

以利益协同为前提,根据各要素成员与互联网医院平台的关系,统筹行业定位,明确责任边界,阐述如下:

1)患者。

行业定位:需求方、付费方;责任边界:“购买服务,遵从医嘱,自我管理”等。

2)医生。

行业定位:供给方、收费方;责任边界:“具备相应的执业资格,科学合理的诊疗方案,规范合法的诊疗文书,记录可追溯的诊疗过程,对个人的诊疗行为负责”等。

3)医院。

行业定位:供给方、收费方;责任边界:“许可范围内执业,配置相应医疗资源,保障医疗安全和服务质量”等。

4)药企。

行业定位:供给方、付费方;责任边界:“具备相应资质,从事药品研发、药品生产、药品配送,对药品质量、药品安全和药品保供负责”等。

5)保险。

行业定位:供给方、付费方;责任边界:“具备相应资质,从事险种开发、险种承保、理赔支付”等。

6)物流。

行业定位:供给方、付费方;责任边界:“具备相应资质,提供药品配送服务,对药品配送时效和药品安全负责”等。

7)政府。

行业定位:监管方;责任边界:“医疗质量考评,药品绩效考评,行业监管”等。

通过业务对标,找准服务入口,厘清要素关系,并协同各方利益,统筹行业定位,明确责任边界,是互联网医院建设运营的基础。

2、价值管理

互联网医院的价值管理应包括“医疗价值管理”和“商业价值管理”。医疗价值管理是让医疗回归本质,提高人民群众的获得感、幸福感和安全感;商业价值管理则让医疗资产增值、变现,实现资本盈利。二者相辅相成,是价值管理的核心内容;“三效三率”即“效果、效益、效应、劳动效率、技术效率、要素配置效率”,是价值管理的评价准则;实现价值最大化,是价值管理的理想目标。

以“合同能源管理”理论,衍生并运用“合同数源管理”方法论,构建“互联网健康维护组织”生态,是互联网医院价值管理的展现形态。

所谓合同数源管理(DMC,Data Management Contracting),是指以数据为核心资产,通过新旧动能转换赋能,提升要素交易和资源配置效率,实现存量资源的提量增值和转化变现,参与各方按约定方式和约定比例共享收益的一种商业运作模式。

所谓互联网健康维护组织(IHMO,Internet Health Maintenance Organization),是指以居民(患者)健康为目的,重构“医、药、检、险、管”价值空间,并以“云管端控”模式,构建“医联体、药联体、健联体、险联体、监管体”四联一体的互联网多元医疗健康体系。

那么,我们该如何做好互联网医院的价值管理?

首先,我们要明晰互联网医院价值管理的思维导图。

显而易见,存量资源是通过增量资源优势,提升总量的。关于如何“做优存量、做大增量”,则要针对现有或将有的应用场景,创新开发“本位产品和服务”、“中间产品和服务”、“衍生产品和服务”,重构医疗健康服务的“价值空间”、“空间结构”、“空间结构的展现形态”。同时,还要充分运用新旧动能转换赋能,以“劳动效率、技术效率、要素配置效率”优化提升,实现“效果保证、效益共享、效应最优”。

其次,我们要构建互联网医院价值管理的展现形态。

由此可见,互联网医院价值管理,是以居民(患者)为中心,依托于互联网医院平台,整合“医、药、检、险、管”空间资源,形成“云管端控”模式下的“四联一体”互联网多元医疗健康体系,通过新旧动能转换赋能后,释放和提升空间资源的价值。

价值管理是互联网医院建设运营的核心。

3、盈利模式

互联网医院既要秉承医疗本质,又要保证资本盈利,方能实现规模化可持续发展。纵观当下,互联网医疗仍未形成清晰可复制的商业化模式,其根本原因首先在于,尚未真正释放和提升医疗价值,同时缺乏共赢的盈利模式。

目前,互联网医疗的盈利模式仍未清晰,融资是互联网医院发展的主要动力,但因其缺乏“自造血”的盈利能力,无法形成可持续发展的势能,成了行业痛点。而互联网医院要实现盈利,就必须以合法、合规的路径,以价值为导向,盘活医疗健康数据资产,寻求“付费方”,让医疗健康数据资产增值、变现。

理论上讲,要素交易各环节都可以成为互联网医疗的收入来源。

然而,我国医疗市场的现状是医院、医生因其垄断或稀缺性而处于强势地位;患者虽需求强烈,但对当前的线上诊疗服务缺少足够信任和依赖。

因此,医院和医生目前不大可能成为互联网医疗的付费方,但其提供的医疗健康服务,却有着“筑巢引凤”之大用;而患者的付费意愿,仍以网络预约挂号和咨询问诊为主,且总体付费转化率极低,需要进一步需求引导和满足。待市场培育成熟,患者健康消费升级,其付费潜力巨大。

近年来,药企市场竞争白热化,传统销售动能减弱,业绩难以持续增长甚至严重下滑。而医药分开综合改革,则让互联网医疗成为药品销售的新动能。同时,连续性医疗健康大数据对药效评价、新特药研发、医疗器械迭代等有着巨大商业价值。因此,药企付费意愿强烈,是可预期的盈利点。然而,仅靠药企买单,很容易让互联网医院沦为药企的“渠道商”,进一步演变成变相的“以药养医”。

因此,寻求多方付费,营造共赢生态,是可持续盈利的关键。

随着我国人口老龄化加剧、个人健康意识增强及社会医疗保险保障不足,人民群众对健康保险的需求呈高增长、多层次、多元化。只是一直以来,我国健康保险业务发展深受制约,究其原因,主要表现在以下几方面:

1、专业化程度低。医疗健康数据支撑不足,产品创新有限,同质化严重,精算定价不准,市场核心竞争力差。

2、风险管控能力亟待提升。我国健康险主要通过事后理赔盈利,缺少全方位、全过程的主动式健康管理,客户健康风险及要素交易的道德风险难以把控,理赔费用支出居高不下,公司盈利性差,甚至出现亏损。

3、客户体验不佳。一般来说,要提升客户体验度,我认为健康险应至少满足四个要求,即:给客户提供高效的医疗服务;预见性的为客户提供健康管理服务;为客户提供医疗费用保障服务;与社会医疗保险形成功能上的互补。

然而目前,健康险主要解决的仍只是大众化的“为客户提供医疗费用保障服务”,即“疾病赔付”的问题。虽然也融入了异地就医、医疗护理、基因筛查、海外就医等增值服务,但因其未能破冰“客户需求匹配精准度低”和“互动频率低”等关键问题,客户体验依旧不佳。

不难得知,客户的核心诉求并非疾病赔付,而是健康保障。互联网医疗与商业保险的深度融合,可持续释放医疗价值,有效提升商保公司“精细化的客户管理能力、客制化的产品研发能力、智慧化的渠道销售能力及人性化的服务保障能力”,预防和缓解市场“失灵”问题,赢得更多、更深度、更有粘性的客户,实现企业提质增效。因此,商保公司具有强烈的付费意愿,且市场价值巨大,是尤为可观的盈利点。

时下,第三方物流公司不断涉足医药行业,依托其强大的物流网络和成熟的管理体系,拓展专业化的药品配送服务,有着先天优势。处方订单是药品配送的数据来源,互联网医院作为未来电子处方订单的主要输出方,通过数据聚合和智能派单,实现订单集成和资源匹配,可极大提升要素交易和资源配置效率,实现了第三方物流公司存量资源优化和业务总量提升。因此,第三方物流公司付费意愿强烈,是可预期的盈利点。同时,可有效降低药品流通成本,提高药品配送时效,从而有助于进一步“惠民便民”。

盈利模式是互联网医院建设运营实现盈利的商业化路径。笔者认为,B2B2C模式是互联网医院未来实现产业化发展极为可行的盈利模式。

随着医药分开综合改革的持续深化及“互联网+”的不断催化,未来或将产生更多新动能,并在新旧动能转换过程中,集聚更大势能,创新升级盈利模式,以“资本链”重构“价值链”,实现互联网医院的转型、升级、提质、增效,增进人民群众在医疗健康方面的获得感、幸福感和安全感。

然而,新动能与旧动能是相对和动态转化的,旧动能经过升级改造可以转化为新动能,新动能随着时代发展与技术革新也会衰落成旧动能。

因此,我们时刻要以发展的眼光审视新旧动能转换。在升级改造旧动能时,善于发掘其蕴藏的新生命力,在培育发展新动能时,动态调整战略方向、优化产业结构。

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