大卖场曾创销售奇迹

与沃尔玛等竞争对手相比，家乐福在中国市场最先实现盈利，在2005年前，也是唯一实现盈利的外资零售企业。

亚洲第一、世界第二大零售商家乐福，于1995年打入北京市场，1996年进入上海和深圳，隔年进入天津市场。之后，试水成功的家乐福开始了在中国其他城市的野蛮生长。短短几年间的扩张和发展，家乐福已在中国市场创造出了销售奇迹。

据一位90年代末在家乐福工作过的员工回忆，当时分店达到一定级别的负责人月薪上万，这无疑是一个令人眼红的收入。“很多课长、处长走路都呼呼带风。”他说。

“家乐福进入中国后，迎合了中国人情社会传统，实行了“人治”，即“店长负责制”。这种采购权和定价权由各分店负责人全权决策、自负盈亏的管理模式在一开始发挥了其灵活优势。但过于分散的门店管理逐渐成为滋生腐败的温床。

2006年8月，家乐福8名CCU（城市采购中心）人员因采购受贿被捕；次年6月，北京CCU再遭调查，数名员工被拘留。

家乐福首创了大卖场模式：一站式服务、交易便捷、免费停车、价格低廉、甚至能与大量货品面对面。这对于当时习惯了隔着柜台买东西的中国消费者而言，是前所未有的购物体验。

家乐福的出现大大冲击了本土零售业。据一位业内人士回忆，在家乐福刚刚打进北京市场的一两年间，许多人宁愿转车多次到家乐福，也不愿在家附近的商店买相同的东西。

独特的商业业态成为本土零售商争相效法的范本。大场地、分类摆放货架、购物车等经营形式逐渐被本地零售商模仿。有本地零售商透露，当年为了偷师家乐福，曾经连续在家乐福卖场蹲点。

除了新鲜的商业业态和创新的管理模式，有分析人士认为，善于钻营、深谙“制度营销”也是家乐福在中国初期成功的重要因素。

广受追捧的家乐福很快成为地方政府争相引进的优势项目，许多地方为家乐福开出“超国民待遇”。

“一些地方政府注重政绩、希望通过引入外资为自己捞取资本，往往会把城市中的黄金路段给这些企业，并给予税收等多方面的优惠。在中国，家乐福依靠迎合地方政府屡战屡胜，这也是靠制度营销取胜的根本。”国内商业零售专家王蓁曾如此评价当时的家乐福。

业内认为，对彼时的家乐福来说，中国本土零售市场的落后，和中国市场法制的不完善，成全了家乐福的暴发。

被指与供应商交恶

冯骏认为，在中国发展十几年间，与供应商的交恶，也是家乐福的一大危机所在。

曾经担任过家乐福中国区区域采购总监的冯骏见证过家乐福中国最为辉煌的时代，也目睹了家乐福后来在中国的一系列走衰。2009年，他因“价值观与公司冲突”，从工作了12年的家乐福中国管理岗位离职，转而创业。

“在家乐福长期的压榨下，供应商苦不堪言。随着其他大卖场的崛起，供应商有了更多的选择。”他说，“所以矛盾开始爆发出来了，从康师傅到卡夫，以及更早的炒货行业、纸制品行业对家乐福的联合抵制，就能看出来。家乐福没有双赢的概念，只要供应商还有油水，就一定要想办法榨出来；当供应商不愿意时，就不断出现假的费用单、供应商不承认的促销进价、强行退货再收为赠品等现象。家乐福没有与供应商形成真正的战略合作关系，有的只是利用。当家乐福有难的时候，绝不会有供应商愿意出来和你一起共渡难关。”

“家乐福现在并没有进场费这个叫法，但是其他各项费用五花八门，一样也不少。”一位曾与家乐福有过两年合作的食品类供应商陈先生说，“各种过节费、条码费、促销员费、陈列费、损耗费、宣传费、各项罚款等等，这些所有的费用，包括我们供应商的损失，最后肯定是转嫁给消费者来买单。如果供应商不能合理的控制这个中间成本，那结果只有一个，卷铺盖走人。”如今，他也不再与家乐福合作。“当时看起来，生意像是不错的样子，但经过他们的这些克扣，最后算一算，到我自己手上的钱也没剩几个了。”

对此，家乐福公关部门一位负责人告诉新京报记者，家乐福没有“进场费”概念，“但很多时候，在广告宣传促销等一些方面的成本，我们需要供应商一起分担。”

2010年，康师傅控股有限公司康师傅方便面与家乐福发生纠纷，康师傅以“断货”方式予以反击；2011年，中粮集团旗下的食用油“福临门”与家乐福因进场费等问题一度陷入谈判僵局。随即，中粮开始在上海、大连、成都布局自营店铺，向传统零供关系正式宣战。

“宁失欧洲不愿失中国”

中国被认为是家乐福“着重发展”的目标市场之一，2013年家乐福将在中国新开24家门店。

乔治·普拉萨的上任，是新一轮“止损”行动的开始。这位新上任的CEO以助企业脱困而闻名于世。尤擅削减成本的普拉萨，已帮助集团“在自愿基础上”裁减了法国境内600余行政岗位。对此，他的解释是：“管事的人越多，事情就越复杂。”普拉萨说，要叫醒麻木的团队。

乔治·普拉萨曾在今年上任时表示，家乐福至少需要三年才能实现复兴。法国媒体评论称，新任CEO需要花费一定时间来实现减轻集团负债、缩减集团开支并着重发展在新兴国家的业务等目标。

中国被认为是其“着重发展”的目标市场之一。有传言称，乔治·普拉萨曾对身边人说过这样的话：“从内心讲，我宁愿失去欧洲大本营，也不愿失去中国。”

根据中国连锁经营协会发布的“2011年中国连锁百强”报告显示：2011年，家乐福的销售规模达451亿元左右，比竞争对手沃尔玛高出21亿，单店业绩约2.2亿元，比沃尔玛的1.59亿高出近四成。

11月27日，普拉萨称：“在过去的两个月里，家乐福在中国的门店销售额已经停止下滑，预计明年会出现反弹。”他还透露，2013年，家乐福将在中国新开24家门店。

业内认为，普拉萨及其带领下的家乐福，要在中国市场上立足，接下来将面临越来越激烈的竞争。2005年之前，外资零售企业在中国总量并不多，当时大卖场总量第一的家乐福风头无两。之后零售业进入了全面开放阶段，沃尔玛、大润发等实力显现。家乐福必然面临来自外部的生存压力。

现在，家乐福正积极为其在中国市场面临的危机付出成本。

为缓和与供应商日渐僵化的关系，今年5月，家乐福在北京启动“扶植中小供应商”计划，之前沿用的“无条件返点”规定被取消。中国区公关负责人李嘉说：“未来家乐福会坚持发展和谐互利的零供关系，为改善零供关系做出努力。”

此外，2012年，家乐福投资500万元，在上海建成了食品安全检测中心。李嘉称：“检测中心每天可对近65个类别的食品进行安全检测，这是为消费者的健康负责。”

对于家乐福整个集团来说，外界对其未来并不敢马上乐观。法国Natixis银行在发给投资者的一份提示中称，普拉萨是家乐福首席执行官的合适人员，但投资者不要太过乐观。“静等几个月才能看出他的手段究竟如何。”

行业背景

电商冲击实体卖场行业遇困

2010年底，内外资企业税制全面统一，在中国沿用了20多年的外资企业优惠政策画上句号。2011年，家乐福11家门店被处以50万行政罚款，更是宣告了多年的“超国民待遇”和政策红利已经终结。

此外，昔日被追捧的大卖场模式如今已不再具备轰动效应；早期被认为符合中国国情的“店长责任制”亦开始显现诸多问题

一位熟悉家乐福运营的人士认为，失去了以上竞争力的家乐福，在中国市场业绩走低并不意外，如果家乐福不能迅速反应，找到新的立足之本，频发的信誉危机将会加快家乐福的衰退。

有业内人士认为，在家乐福渐失的这些有利因素中，过时的大卖场模式是问题之源：“对消费者来说，传统的大卖场模式早已无法囊括一切，也不再适应消费环境的变化和消费者购物习惯的变化，电商等新型消费方式的兴起都会对大卖场形成冲击。而对家乐福自身来说，继续发展大卖场业态，需要为其支付高昂的场地租金成本。”

近年来，电子商务在中国飞速发展。据中国连锁经营协会发布的《传统零售商开展网络零售研究报告(2012)》显示，截至今年6月底，已有59家中国连锁百强企业开展了网购业务，共经营超过70家网店。

今年3月1日，跨国连锁巨头麦德龙网上商城正式开通，还打出了“庆开业，全场购物满299免运费”的优惠活动。8月，家乐福的主要竞争对手沃尔玛收购了国内电商企业“1号店”，也开始了其在中国的触网之路。除了电商之外，沃尔玛还推出了面向中高端客群的山姆会员店，在深圳试推出了面向周边区域的社区店。

对手纷纷向多元化发展模式发力，家乐福却按兵不动。记者发现，家乐福官网页面乍看去，跟京东、亚马逊、一号店等电商网站一样，各种商品分门别类、明码标价，但只陈列商品信息，并不提供在线购买服务。家乐福中国区一位负责人告诉新京报记者，家乐福目前在中国并没有开展电子商务的计划，传统的卖场模式还将是未来发展的主导。

2011年，时任家乐福总裁的罗盛中表示：“我们现在还处于一边发展一边实验的阶段，还没有找到一个合适的模式和中国那些强有力的竞争对手形成差异化之路。”

据中国连锁经营协会和德勤联合发布的《中国连锁零售企业经营状况分析报告2011年-2012年》显示，2012年以来，受国内外经济环境的变化影响，连锁零售企业普遍出现明显的销售增长缓慢甚至负增长现象。同时，随着人力成本、租金成本持续大幅上涨，企业有限的利润空间被不断挤压，除了家乐福之外，其他零售企业也相继面临盈利警告，开店速度减缓，资本市场的表现也难如人意。

家乐福主要的竞争对手沃尔玛几个月前表示，将放慢在中国和巴西开设新店的速度，同时承认，沃尔玛此前制定的扩张计划“太过急切”。

乐购中国继裁员之后，也于8月间陆续关闭了多家门店。

业内人士认为，大环境带来的影响不可逆转，但作为企业本身，应积极谋变：“随着市场环境的变化，零售企业只有主动求变，在动态的发展中准确把握营销需求的变化，洞悉零售行业营销模式的变化，才能在市场中塑造自身竞争优势。”