中国IDC圈8月17日报道：“一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰”，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说。

第三次工业革命就在眼前，中国传统制造业都在思考如何借鉴互联网的管理方式，都在担忧如何不为这次浪潮淘汰。作为中国第一个过千亿的传统企业，海尔正在穷尽一家制造型企业在互联网时代转型中可能碰到的所有问题。就像在大海上航行，船大难掉头，大船总比小船更容易碰上暗礁。张瑞敏步步如履薄冰，至今虽尚未踏上坚实的地面，可思想已渐成体系。

海尔这个千亿级体量的“巨鲸”如何脱胎换骨，进行颠覆性的创新？在把自己打散，再聚合的过程中，海尔会遇到哪些问题？张瑞敏提出的“人单合一” 、“用户全流程体验”、“自组织”、“开放平台”、“按单聚散”、“产品去商品化”、“价值交互”、“接口人”等思想能否带领海尔在向互联网跨界的过程中安全着陆？海尔跨界互联网的做法能为传统企业的触网带来哪些启发？

“我对互联网的关注最早2000年、2001年。感觉企业要么触网要么死亡，不知道未来趋势到底是怎么样。”张瑞敏说。

大海尔拆分成2000多个“小海尔”

这些年，很多制造业都在观察海尔正在发生的变革，或许海尔会面临这样一种挑战，当一个8万多人的大企业变为2000多个自组织（自主经营体）以后，一方面它的灵活性增强了，另一方面，传统上讲的企业领导力，或者说领导力背后所代表的那种统一的企业战略和文化，被分散在许多小组织里。其实这是很麻烦的事，我们自己也经历过一段这种混乱，现在不是说做的多么好，我们永远是在试错过程中，这里核心的东西在哪个地方？就是说你的领导到底是谁？一个传统的组织，它一级一级有领导，每一个部门和每一个部门，甚至每一个人大家都要追求自己的利益大化，所以经常会出现的问题，就是部门之间有很多矛盾，这很多矛盾怎么解决？传统企业就是靠领导来协调，协调到最后，可能就是妥协，或者说各让一步等等，我们大家过去都是做这种事的。其实开调度会就是协调，现在，一层一层（的层级）被压掉了，压掉过程中也经过很多磨合，问题是压掉之后你的领导在哪儿？领导就变成了用户，变成了市场了。

你本来有领导的时候，都有很多摩擦和矛盾，现在把它扁平了，这个矛盾不是更多吗，会各自为政？现在好了，现在完全可以通过市场来协调。

举一个例子来说，过去开发新产品，谁给研发部门下这个开发计划？是领导下的，领导签字了，就意味这个新产品可以上了，最后上马花很多钱，研发花很多钱，开发这个产品出来之后鉴定签字，这时候只要各项指标符合当时的计划书的要求，这个产品就通过了。

过了之后到生产环节，传统企业中，研发要转到工艺，得有工艺师、工艺员，工艺员把它转化成可以生产的那套东西，生产出来之后转到哪儿呢？转到销售，现在问题是销售不好，销不动，或者人家不要，或者嫌贵了，怎么办？销售人员一定会倒过来埋怨研发：你开发的这个产品不行，你这个产品出来太晚了，人家出来早，研发就会说，当时钱给我拨的晚了。而财务就会说，你别找我，你找销售，是销售上次给我回款太慢了，这一个圈转下来谁都没有责任，大家都知道这个问题。

所以现在怎么办？现在就是说好了，我们变成一个自主经营体了，研发自主经营体、制造自主经营体、销售自主经营体在一起，这个产品上不上不再是领导说了算，过去我经常要去到他们那看新产品开发，你这个产品有多少确定可以上，最后可能以我点头为准，我现在不看也不管，上不上你们这的人说了算。

这并不是说按你的意见说了算，而是根据用户的需求，需要事先定下来，如果在某个市场上，我们的市场份额应该至少是100万，那么这个利润率必须超出别人多少，我们叫超利分成，超过的利润这一块你们才可以得到，这和过去有什么不一样？关键是把原来属于外部资源的分供方都要纳进来。分供方的作用是要能够提供设计方案，参与前端设计，你这个方案如果可以替我这个产品增值的话，那进货价格可以高些，否则的话是另一种博弈。过去我成天压价格，你们谁的进货价格低我进谁的，现在不是这样，我们叫做利益共同体。这里面对于传统企业大的颠覆在什么地方呢？过去的生产流程一步步下来相当于是串联关系，现在一下把它变成并联。

否则的话，你想一下子那么多自主经营体，不全都乱了，各吹各的号，各找各的地。现在因为这个市场把他们都连到一起。可能还有别的问题，但至少没有乱。像加利·哈默（美国管理学大师），我前年去美国和他交流，他都觉得这是不可能的事，几万人的企业肯定会乱，他说，我要再去中国的时候，可能看到你是乱掉的，但他现在过来一看，还行。

让“用户”成为一种全流程的体验

现在的问题在于什么地方？我们希望，既然你们联结在一起共同开发市场，带来一个现在仍然在探索的问题是，我们和用户之间到底变成了什么关系？传统的企业和用户之间一个很大的问题，也是最头疼的，就是客户到底要什么？你找不到。过去，都是印了很多调查问卷发出去，叫顾客填，比如冰箱列出十个颜色来，要哪个颜色，让你打一个勾。企业等于通过这种问卷的方式，或者打电话了解，或者通过售后服务来获得一些意见的汇总，但这并不是真正的用户需求。现在，我们已经尝试建立起交互用户平台，交互型用户和过去的用户完全是不一样的概念，我们还没有做好。

让“用户”成为一种全流程的体验，实际上在设计阶段就应该介入，你怎么介入呢？我们并没有解决，还在探索。不能说用户说哪个产品好，就一定是哪个产品好，当然这个用户并不指单一的用户，是一种群体，在这个问题上，我自己想目标应该是三个阶段，第一个在你这个交互平台上，用户如何自愿进入。你不能说号召人家进来，进来我给你一百块钱，而是你这个平台一定有吸引他的兴趣点，或者他的诉求点，这个其实很难，这是其一。

第二，进来之后，他应该自动交互。这对传统企业最难，经常出现的情况是，我们的人变成了用户群的主持人，像在主持讨论一样。其实在这个平台上各种群体应自动交互，他有他的兴趣，当然他的兴趣不一定和他的需求完全合拍，但是你可以从他的兴趣里知道，到底这个方向是什么？

最后一个阶段，肯定应该是自我增值。应该是他自我的一个价值得到了体现。如果真做到了自我增值，是又会强化第一步，自愿参与，形成一个良性循环。目前还是在探索过程当中，怎么做还是挺难的，我们很想像有些国外的互联网企业那样，就是我带着做软件，你可以参与，你做的这个有人要了，马上上去了，这是你的利益，这是自我增值，所以我的价值在这儿。

附：《中国企业家》杂志记者房煜实地考察海尔，与海尔灵魂人物张瑞敏、及海尔中层、员工近身接触交流，为大家呈现16期重磅封面文章“通向另一个世界”。近距离观察海尔的焦虑及其跨界互联网的决心和努力。

在全文中，张瑞敏主要谈了5个问题：

a/“制造企业怎样以用户为中心调整组织架构”

b/“产业的跨界，以及自组织和开放平台”

c/“大规模制造再回到家庭作坊就是否定之否定”

d/“海尔电商平台要怎样做”

f/“海尔国际化中的互联网规则”