中国IDC圈12月6日报道：国美2013年第三季度财报显示，前三季实现销售收入416.6亿元，同比上升8%，实现净利润5.82亿元，净利润同比大幅增长170.21%，同时，经营费用也得到了有效的控制。

利好财报的背后是国美新战略初见成效。国美自2012年底提出多渠道战略，积极探索转型，并逐渐将重心向线下倾斜，成功走出了一条区别竞争对手的差异化之路。

“过去一年，我们做的事就是‘回归零售本质’，优化供应链，把客户体验做好，不断升级IT（信息）系统、优化物流系统，同时聚焦主业。对国美而言，主业仍为离客户最近的线下门店，线上则服务于线下，以与百思买（BestBuy）类似的路径突围。”王俊洲如是阐述国美应变之道。

聚焦零售本质的O2O模式

从近期天猫牵手银泰，到京东与山西太原唐久便利店进行O2O试点合作，电商和传统零售商纷纷投身到O2O转型的浪潮中，整个零售业的竞争已经从单纯的线下竞争转变为线上线下的双线竞争。但这背后，真正理解O2O内涵的企业却屈指可数。

国美总裁王俊洲表示，过去，零售商并未形成核心竞争力；电商迫使零售商真正做到“以客为友”，聚焦主业，挖掘深度——对地面店转型，提升单店盈利能力，提升商品经营等，从而回归零售业本质。

为此，2013年年初国美提出“低价、高毛利”的对策。把商品分为高、中、低端三类，扩大中低端的产品线。通过一步到位的采购方法，来降低采购成本。目前，低价包销商品约占国美收入的20%，差异化订制的商品也约占收入的20%，常规化商品的收入约占50%~60%。通过这样的采购和商品策略，国美兼顾低价和高毛利。

同时，为更好发挥供应链优势，国美开放ERP零售管理信息化平台，并投入巨资建立了SAP零售管理信息化平台。在订单、库存、对账、结算等环节与供货商实现信息共享，提高数据处理效率，加快销售周转。

而对于电商业务在国美业务中的角色，王俊洲表示，区别于其他电商的烧钱行为，国美在电子商务领域实行更加理性与稳妥的发展方式。但国美不会放弃电商，将坚持多渠道零售商的发展战略。

对于国美而言，无论线上线下，都不过是渠道上的差异，最终都不能脱离零售业的本质。国美通过这两条不同的渠道，为消费者提供价格低廉的商品、便捷的服务、满意的购物体验。

以实体店为根基的多渠道战略

在“狮羊论”背景下，零售业内对线下门店唱衰声一片。国美却逆势而动，将发展重心放在线下实体门店。并尽可能让线上与线下资源共享，以大限度降低成本。

2012年下半年开始，国美实施以线下为主导的地面店转型。首先，不断优化门店网络，上市公司部分新增门店65家，关闭110家，门店总数（含大中电器）1063家，覆盖全国256个城市；加上542家非上市公司门店，集团总门店数为1605家。第三季度可比门店销售收入实现同比增长8.8%。

其次，为提升门店运营效率，国美已于上半年确立了优化前10大集采品牌管理项目，进一步优化供应链。2013年前三季度，存货周转天数同比下降14天，产生正向现金流10.9亿元；公司差异化产品销售占比达22%。

此外，国美积极着手对线下门店的服务和体验改造。着力于提升一站服务、新式体验、全网覆盖、便民服务以及全城比价。其中全城比价，消费者可以在区域内设置的电脑上打开竞争对手网页进行现场比价，销售人员也可以随时关注电商价格，及时调整商品价格。

对于这一场以实体店为主的多渠道拉锯战，国美高级副总裁何阳青表现的信心十足，“消费者在电商选购时，看第一页的人超过70%，第二页只有20%。上面的产品往往是中低端产品，占线上销售额90%的产品在国美地面店的产品里只占20%。通过比价平台，国美采用一步到位价的方式把这些产品包销，保持价格优势，就很容易把客户拉过来。”

也难怪有分析称，国美以实体店为主的多渠道战略非常“反常规”，但深入了解后却不得不承认，它和很多高喊反传统零售主义的电商人，以及那些正在大上特上电商渠道、高喊彻底O2O一体化的品牌商相比，反而是最理智、最稳健的。