专访易招标CEO张利江

记者：在9月19日落幕的第六届中国行业信息化奖项评选活动中，易招标获得“中国电子招投标具影响力企业奖”和“中国企业级电子招投标最佳解决方案奖”两个重要奖项，你觉得易招标为什么能够获奖？

张利江：这首先要感谢我们的客户，没有他们的信任和托付，我们做得再好，也不可能得到这些奖。得到这两个奖，既是对我们过去取得的成绩的认可，更是对我们未来的鞭策。

我们公司是专门提供电子招投标软件服务，目前来看得到了市场的初步认可。公司2012年9月成立，到这个月正好两年，服务的客户已经有多家《财富》世界500强或者中国200强的公司，比方说国电集团、华能集团、中航工业、东风汽车、中煤集团、兖矿集团，以及它们下属的招标公司。

我们的客户还有一批国内最领先的招标代理机构，其中包括我国招标代理行业第一家上市公司国义招标，以及青海路达、青海机电、河南鑫诚等招标代理机构。这些招标代理机构，都是中国招标投标协会“诚信创优”4A级或者5A级先进单位，是我国招标代理机构的佼佼者。

记者：两年得到五家央企的青睐，这样的成绩非常难得，因为央企对供应商比较苛刻，轻易不会信任新创的软件公司。你们有什么诀窍？

张利江：大家都知道，招投标涉及的项目多、金额大、牵涉面广，需要协调方方面面的关系，所以电子招投标软件是一个非常重要，也非常敏感的系统。同时，它既是一个管理软件，又是一个作业系统，还包含复杂的电子商务功能。把这么重要的系统交给我们这样一家新创的公司来做，在外人看来，的确是冒着很大的风险。在我们看来，这些公司是慧眼识珠。

为什么这么讲呢？其实，我们团队早在2003年就开始涉足电子招投标，之后就一直专注于电子招投标系统的研发和应用，算到现在已经超过十一年。我们曾经作为项目负责人和骨干成员，建成了全国第一套全流程网上招投标平台，那是2008年11月。当时得到了国内外多家主流媒体的报道。后来，我们还给多家机构建设和运营电了招投标系统，其中包括我国白色家电第一品牌海尔集团。

通过这些项目，我们团队积累了丰富的电子招投标系统建设和运营经验。也就是说，易招标并不是一个全新的团队，用“老兵新军”来形容比较好。

如果非要说有什么诀窍的话，那就是我们在这个非常专业，或者说非常窄的领域里，扎的时间足够长，做的事情足够多，用的心思足够深，对持续创新足够重视。

记者：我还是没听得很明白。做软件总要有些积累才能去做的，那么多集团公司都有软件公司，为什么你们做得出来，别人做不出来？

张利江：话也不能这么讲。别人如果有那么多的资源投入，有那么好的机会，也能做得出来，说不定比我们做得更好。

我们当时在宝钢工作，宝钢在信息化上面非常舍得投入，就在这个电子招投标系统上面，前前后后加起来投资四千多万——这还只是付给软件公司的钱，招标公司的人员投入等，都不算在里面。我担任宝华招标总经理的时候，正是宝钢集团建设和技改的高峰，招标业务非常好，资金宽裕，所以才会有那么多钱可以投进去。

当时还有另外一个得天独厚的条件。宝钢集团旗下有一个软件公司，宝信软件，它是我国最早的上市软件公司之一。宝信有一个团队常年驻扎在我们招标公司，而我们招标公司呢，从各个业务部门抽调最资深的项目经理，与技术团队组成联合项目组。这两个方面的人员，在近十年的时间里，除了不在同一个账户里领工资，平时上班都在一起，真正是朝夕相处。招标项目经理负责提业务需求，IT人员负责搞设计开发，然后又交给项目经理做验证测试。

这个系统覆盖了招标公司的方方面面，业务人员的工作时间，除了拜访客户，百分之七八十都离不开这个系统，所以这个系统是天天在使用，天天在改造，天天在完善。一旦发现什么问题，立刻进行处理。比方说有Bug啊，或者哪个功能不好用，小一点的问题，直接跟IT人员说一声，马上解决；大一点的，填个功能变更单，也是很快完成。

我们做过统计，第一代系统从上线到停止研发，三年不到的时间里，总共有2,500多个正式的功能变更，小的改动不计其数。这样一种模式，如果不是一个集团下面同时有招标公司和软件公司，如果不是在信息化的投入上面舍得花血本，如果不是业务和IT两方面的人员紧密结合，是根本不可能做到的。可正是在这种模式下，才让这个软件变得全面、成熟和稳定。

记者：也就是说，原因是你们有一个强大的跨界团队？

张利江：是这样的。事情都是靠人去完成的，做软件服务尤其如此。电子招投标是法律、业务、管理、信息技术的结合体，没有一支跨界团队，没有丰富的实战经验，很难把事情做好。

易招标团队的骨干成员，在招投标业务和招投标信息化两个领域均有超过10年的经验，好几个人深度参与了国家招标投标的立法，比方说《招标投标法实施条例》起草和《机电产品国际招标投标实施办法》等法规和规章的修订。还有电子招投标领域，几乎全部的国家级制度，我们都作为核心专家全程参与起草。

我们这个团队，十多年来一直没有离开招标业务，一直没有离开电子招投标。我们正是因为有了这样的经历，才做到了同时精通招投标业务和信息技术，所以能够做到比普通软件公司更懂招标业务，比招标机构更懂信息技术。也正是因为这样，我们才有信心，才有能力，把事情做好。

记者：你们做得到底有多好，能不能举几个事例？

张利江： 这个事例不好举啊，怎么都脱不了王婆卖瓜的嫌疑。不过我们可以看两个方面的数字。一个是在线开标时的解密。我们的系统在线加密和远程解密的次数，累计起来应该各超过10万次，没有出现过一次因为系统原因无法解密的故障。另一个是实施周期，我们在过去两年间三次刷新了行业纪录，而且都是集团型企业的全流程电子招投标交易平台：2013年10月31日建成的国电集团平台用时195天；2013年11月16日建成的兖矿集团平台用时89天；2014年6月6日建成的东风汽车平台用时66天。行业平均水平通常在12个月以上。我们还会继续挑战自己，努力把实施周期缩短到30天。

这几个平台现在用得都非常顺畅，客户反映很好，其中两个集团已经把后续的相关项目又交给了我们。

记者：你刚才几次提到“集团型企业的全流程电子招投标交易平台”，这种平台有什么特别之处吗？

张利江：这里有三个关键词：集团型企业、交易平台、全流程。

企业的电子招投标系统，与政府建设的交易中心的电子招投标系统，有很大的差异。企业的系统流程更长，涉及的方面更多。而集团型企业，特别是国有企业，对招标投标的要求通常更加严格，更加注重规范性，同时又有不少自愿招标的项目需要有一定的灵活性，在审计和监察方面也有要求。

交易平台是国家《电子招标投标办法》的定义，真正能发挥效益的交易平台要包括招标、投标、开标、评标、定标这些需要各方当事人参与并交互动的全部活动，而不仅仅是完成网上交易，更不是只发布一下公告公示或者其他方面的信息。

全流程指的是整个招标投标过程，所有招投标当事人的所有活动，都在互联网平台上完成，而不是部分环节在网上完成，或者一些关键的步骤还是要靠纸质文件，需要人亲自到场，那样就不是真正的电子商务，创造的价值也是有限的。

换句话说，这种平台是各种类型的交易平台里最复杂的、要求高的。

记者：你们建设的这种平台有什么特点？

张利江：这是我们所称的“电子招投标的整体概念”。也就是说，电子招投标不单纯是把纸质文件换成电子文件那么简单，而是一个涉及招标机构运营管理、业务管理和对外服务等各个方面的一场深刻变革。或者说，它是招标机构ERP与电子商务的结合体。

这类软件要支撑客户完成这场变革，需要具备以下几个特点：

第一，它必须高度契合招标机构的需求，既要能实现网上的交易，又要能满足业务管理和经营管理的需要，还要能为各方主体，特别是为一线作业人员与市场主体提供良好的服务体验，否则系统就是不完整的，推广的时候容易受到抵制。

第二，它必须全面合法合规，完全符合招投标有关法律、法规和规章，完全满足《电子招标投标办法》及其附件《电子招标投标系统技术规范》的要求，否则随时可能碰到合规性这个地雷，严重的可能招致吃官司。

第三，它既要适合开展依法必须招标的业务，也要支持灵活开展自愿招标的项目，因为它毕竟要满足日常工作的需要，不能只能完成某一类项目。

第四，它必须覆盖全部的业务类型，比如货物、工程和服务招标，国际和国内招标，公开和邀请招标，资格预审和资格后审，一步开标和两步开标，传统评审和分工评审，各类评标办法等各种业务场景。另外，系统还应该包括必要的其他采购交易方式，例如竞争性谈判、询价采购、单一来源采购、框架协议采购、反向拍卖等。道理跟前面是一样的，不能部分项目电子化，部分项目还是走传统的纸质模式。

记者：你们对电子招投标的未来持什么样的看法？

张利江：总体上讲，电子招投标将给招投标行业带来重大甚至革命性的变化。

从国内外的大量实践来看，与传统的纸质招标相比，电子招投标并非排斥发挥人的作用，而是更好地发挥人的作用，它将招投标活动中程序性工作用计算机来取代，将人的精力解放出来，投入到更高层次的专业型服务中去。

采用信息技术开展招投标活动具有高效、低碳、节约、透明等特点；有利于建立市场信息一体化共享体系，充分发挥社会监督和市场主体自律作用，结合行政审批事项的改革，转变行政监督方式，促使政府部门增加透明度和可问责性，有利于规范招投标秩序，促进公开、公平、公正交易；有利于投标人获取招标机会信息，降低投标的参与成本，提高通过实力获胜的机会。

电子商务的发展如今可说是一日千里，你看阿里巴巴近日赴美上市，吸引了全世界多大的关注。这个趋势同样会影响到企业的招标采购。

记者：这么说，你是看好这个巨大的发展机会。能不能讲讲，当初是怎么瞄准这个市场的？

张利江：算是机缘巧合吧。我2000年开始深度接触招投标，宝钢集团的招标资质都是我参与申请下来的。2003年，我开始推动招标业务的信息化。2006年初我调去集团下属的宝华招标公司担任总经理，在信息化方面自然就下了更大的力气。2007年，我们实现了评标报告的一键式生成和网上售标。2008年金融危机之后，招标业务骤然减少，我们就投入更多人力对系统进行完善，研发网上交易功能，高峰时仅招标项目经理就投入了20多个人。

2008年12月，我们的货物招标全流程电子招投标系统成功上线，第一个全流程无纸化项目成功落地，当时是国内首创，中央电视台、《解放日报》、路透社等媒体都做过报道。我们趁热打铁，在2009年3月把工程招标和服务招标的全流程功能也做上去，这样就实现了各种类型项目的全流程电子化。2009年4月，我们发起召开全国首届招标采购电子化发展论坛，我在论坛上提出国家给予电子招标投标予以立法认可，并建立电子招标投标系统的技术标准等建议。

再后来，国家开始就电子招投标立法，我们深度参与在当中。2012年，我被国家发改委借调去帮助中国招标投标协会开展工作，重点参与论证起草《电子招标投标办法》等工作。市场需求也开始迅速冒出来。我们自2009年开始，就在原单位多次打报告，希望以混合所有制形式搞内部创业，申请迟迟没有明确的回音，于是在《电子招标投标办法》出台前后，一批志同道合的同事就陆续辞职加盟易招标，目前员工已有110余人，是国内专职从事电子招投标系统研发和平台应用推广大的团队。

我认为，我和我的团队成员的专业、经历、阅历等各种因素的结合，最适合从事电子招标投标服务。我们致力于让招标投标变得更简单，愿意将我们的积累奉献给招标机构，为招标投标事业的可持续健康发展尽绵薄之力。