中国IDC圈12月18日报道：　对于怎么做手机，华为一开始是迷茫的。

余承东，华为消费者BG(业务集群)CEO，有“华为大嘴”之雅号，他在一次接受《第一财经日报》采访中说，华为手机业务的转型与大平台B2B业务的思维惯性难免冲突，做事情会受到各方面的制约和限制。

所谓的冲突，产生在传统思维的B2B领域和互联网思维的B2C之间。这一点，作为华为旗下手机品牌荣耀的负责人，刘江峰更是体会深刻。毕竟把电信产品卖给全球数百家运营商，和把手机卖给几十亿消费者不同，刘江峰16年的“华为基因”必须进化了。

幸运的是，在与苹果、三星乃至小米的周旋中，华为暂时站住了脚。几乎是一年内，华为旗下手机品牌荣耀销售额就达到了30亿美元，销售量预计2000万部。这一数字比去年足足增长了30倍。

余承东16日告诉本报记者，今年Mate7的热销比预期早来了7个月，只要明年终端还没有死掉，未来华为将成为行业领军玩家之一。

　　小米的出现

在2014年的手机竞争格局中，荣耀和小米是电商品牌中跑得最快的两家，也是拿来做比较最多的两家。

华为从不避讳把小米作为直接竞争对手。余承东曾表示：“小米手机太烫了，荣耀专为退烧而来。”此后，荣耀3C1GRAM版定价798元，仅比小米的红米手机低1元。

不过，对于是否“死磕”小米，刘江峰在日前的荣耀6Pus发布会现场回答得有些委婉，他说竞争对手身上有可以学习和借鉴的经验，华为都会学习和借鉴，但荣耀有自己的发展路径，做的是自己。

有意思的是，余承东之后主动补充说，华为坚持一个观点，短期营销可以有短期增长，但真正需要的是长期积累，希望华为走的是后者，能比友商们走得更远。

“未来，中国大部分手机企业都会消失，只会留下两到三家或者三到四家。”余承东说，没有持续的原始创新能力，没有专注精神，企业不会有未来。

不可否认，在学习如何做消费者市场时，小米模式直接加速了荣耀独立的进程。

余承东曾经接受记者采访时表示，华为是一家“竞争对手驱动型”公司，在B2B方面，爱立信、诺西等都扮演了“对手即能量”的角色，最终华为用长跑的姿态耗尽了对手，成功“登顶”。

因此，即使华为内部很早就看到了互联网做手机的巨大能量，但华为决策链太长，不能迅速反应，是小米的出现让华为在组织上快速突破。

相比联想集团总裁杨元庆对小米代表的“互联网思维”的抨击，刘江峰却更乐意强调互联网模式的力量。“很多根本性的方面已经发生变化。”他说。

从这个角度看，刘江峰是感谢小米的。

　　补齐短板

余承东自认“说话不是很谦虚”，但不讳言与对手还是有很大的差距。

余承东提供了一组数据：2013年，华为手机整体营收90亿美元，2014年将达120亿美元，与对手差距还很大。

不过，追赶对手的时机就要到来。余承东认为，2015年可能是华为在消费者业务走向崛起道路的最关键一年。“如果明年做好了，会构筑我们所向披靡的竞争力。”

和小米不同，华为从一开始就希望打通整个产业链。华为在2004年成立芯片设计公司海思，并克服困难坚持至今。

任正非在一次有关布局芯片技术的内部讲话中强调，“(芯片)即使做出来了暂时没有用，也还要继续做下去。一旦公司出现战略性漏洞，我们不是几百亿美元的损失，而是几千亿美元的损失。”

在生态链环节，虽然荣耀整体不如小米，但也在冲刺。比如，荣耀与腾讯等企业达成合作，将手游联运和手机搜索交给腾讯运营，双方分享收益。

“需要构筑渠道营销能力，流程IT综合能力，要从所有手机厂商中活下来，需要靠一个长板取得突破，但如果要取得更大的发展，不能有明显的短板。”余承东表示，明年华为终端将在渠道、零售、数字媒体、互联网营销以及品牌营销，流程IT支撑体系上打造整体综合能力，把短板补齐。

“我们可能很笨，可能很傻，但我们是个很坚持的公司。华为从来不是屹立潮头的热门话题公司，但是埋头苦干的公司，在消费品领域我们依然会坚持这种精神，这种精神就是我们真正在不断地努力，不断地改进，不断地为最终消费者提供长久的价值。”

华为进入手机终端领域晚了十年，在别人在跑的时候华为还在学爬，在学爬的过程中学会走，在学会走的过程中学会跑。“有这样的韧劲在，总有一天我们会赶上对手，超越对手。”

　异议当前

在华为巨无霸体系中，做手机终端业务不免遇到一些阻碍，也需要更多的内部支持。

余承东曾经在接受本报采访时表示，华为手机业务的转型与大平台B2B业务的思维惯性难免冲突，做事情受到各方面的制约和限制。“有人说我老余好大喜功，外界也多次传言我要下课”。

异议面前，余承东曾多次在内部放话：“在我手里，华为终端要么做没了，要么做上去，没有第三条路。”

一个例子是，华为两年前曾做了一款全铝合金手机，整个手机没有一条缝，一个奢侈品品牌看了后觉得非常好，但由于成本增加了二三十美元，销售不愿意卖，只能躺在实验室里。

最后，华为终端团队选择了强硬卖的态度，结果卖得很好。2013年中国区这款P6手机卖了接近300万台，为中国区创造了70%~80%的利润，这让其他部门的同事刮目相看。

他认为，华为过去在运营商系统设备业务上的B2B思维、习惯，与作为消费品的手机业务要求的B2C运作要求，有很大的差别，需要转变员工的思维习惯，核心是要真正面对终端消费者。但华为推崇的东西在消费者BG并没有改变，比如客户导向、奋斗精神，以及干部的自我批判精神。

“华为过去是非常低调的公司，今天华为做B2C业务，需要让消费者了解谁是华为，什么是华为，我们还有很多的路要走。”余承东说。