中国IDC圈1月4日报道：扎根上海一年多的小区无忧，因为2014年10月的两则消息，名气陡增。先是10月初，曾获亿元天使投资的“叮咚小区”被传出资金链断裂，北京办公室关停，上海团队裁员70%以上。而几乎同时，小区无忧宣布完成A轮2000万美元融资。

叮咚小区以社交为切入点，扩张快速;小区无忧倾向社区周边服务，步调谨慎，两者都看重平台概念，但结果迥异。与叮咚小区不同的是，小区无忧在个别垂直领域做得风生水起，但是它却不愿意背离平台这个根本。那么，高举平台大旗的小区无忧能成为社区商圈一个整合者吗?

下面是小区无忧CEO唐皓的口述，《中国企业家》杂志记者陈曦采访整理：

创立“小区无忧”，源于我年少时的社区情结：那时街坊四邻熟悉和睦，小巷里吃喝玩乐啥都有……但随着经济飞速发展，人却变得越来越陌生，小区也不那么亲切了。我就想做一个与社区有关的项目，毕竟人终究还是要回归家庭、回归社区。

那是2011年，我还在安居客当副总裁。当时安居客在移动搜房领域市场份额高达50%以上，我强烈感受到移动互联网的凶猛潮流，很想参与其中。于是，我和三个朋友凑了100多万，2012年5月成立小区无忧(2013年下半年我才完全从安居客抽身出来)，就想通过移动互联网把各种生活服务在小区的场景中连接起来：无论忘带钥匙找人开锁，还是房子脏了请人打扫，或者肚子饿了叫个外卖。

按理说，做垂直是一条看上去更务实的路，因为平台相对不容易做成。但我之前在阿里巴巴、安居客工作，两家都是平台型公司，创业时自然而然就想到做平台，感觉这个方向比较靠谱。

当时美国已经有Homejoy、care.com等很多新型社区模式，直接拷贝很简单，也更容易跟投资人推介。但我们纠结很久，觉得中国社区形态独一无二，还是想尝试不一样的东西。 现在来看，我们对创新这件事有点刻意了。

生存法则一：拓展高频次服务 横中有纵

我们决定先立足上海，从应急服务(即后来的“上门易”业务)开始，把小区周边维修、开锁等店铺信息放到平台上，商家很乐意，用户反馈也不错。一个家政公司通过我们的APP，每天业务量翻了四五倍，老板原来骑电瓶车，现在都买上汽车了。我们也意外地收到了钱，把地推与平台展示一起打包，作为广告卖给商户。

但开锁、修下水道毕竟属于突发性低频事件，用户当时虽然很感激，但之后就将APP收藏起来仅备不时之需。小区无忧人气很淡。

一天，我和同事调研发现，在小区周边一公里范围内，用户通常能记起来或有印象的商户不过一二十家，而实际商户数量多达几百家，有很多资源小区居民其实并不知晓。这让我很兴奋，很快小区无忧增加了一个“享周边”业务，把小区周边的商家信息进行整合分类放在APP上。

但享周边跟点评的服务形态类似，用户对这块业务的关注度和认可度没那么高，而且都市中很多人回家很晚，没有多少时间去享受周边服务。这项中低频服务依然没有唤醒用户。

后来，我们找到了一个痛点就是“吃”。在这个“民以食为天”的国度，“吃”能带来很强的用户黏性。2014年，小区无忧杀入外卖市场，并以外卖为切入点拓展了“小区送”业务。这为我们带来了人气和收入的增长。

现在，通过整合小区周边餐厅，我们已经与上海一万多家餐厅建立了外卖合作关系，其中有付费关系的几千家，小区无忧负责最后一公里配送，按订单抽成。如果帮商家拓展了新用户，也会获得一定收益。

从信息流扩展到物流，跨度很大，一下子就走得很重了。自建物流很复杂，需要优化、重建管理系统，很多创业公司想都不敢想。某种程度上，我们也是不得已而为之，因为当时没有最后一公里物流做得很好的机构，犹豫再三我们决定自己做。

2014年春节，我和团队几个核心成员忙到大年三十，春节后又提前回来做系统测试。物流对地面运营管理和信息系统要求非常高，由此我们增加了两三个业务条线，难度大大增加。

当然，我们没有完全自建物流队伍，1000多名物流人员中，专职人员不到100人，大部分是兼职，主要是整合小区里的保安、自由职业者等闲散资源，购买他们的闲余时间，完成最后一公里配送。配送人员分布在各个小区，我们采取在线管理方式，通过排班系统给他们派单。同时预留备用方案，以防紧急情况。

由于兼职人员来源复杂，为了保证服务质量，我们建立了一个培训制度。每周公司总部提供统一培训，每个片区会定期安排辅导计划，同时每天开会总结。我们付给兼职人员的费用比较有竞争力，有些兼职人员的收入能够占到他们总收入的50%以上，所以他们积极性很高。

“小区送”如今已成为用户使用频次高的业务，一天业务量达到几千单，在上海外环内覆盖100多个宅配区域、约5000个小区。我们目前的策略是一横一纵，作为平台会横向拓展各种服务，同时会向小区送这块适当纵深。

生存法则二：平台为王 克制细分业务

其实外卖要做到一万单也不是很难，但关键是它最终能否为公司带来持续的核心价值，否则很可能是为他人做嫁衣。一纵一横，如果纵伤害到了横，就要调整。在小区无忧上，每个细分业务都不应介入过深。我们一度比一些垂直外卖机构做得还快还好，而我会有意克制这一业务的发展，让手下人员刹刹车。

我们曾经想把小区送业务分拨出来，塑造成一个独立的配送品牌，但考虑到公司不够大，分割业务可能会带来新问题，索性还是聚焦在一件事上。也有一些外卖电商找到我们，想转接我们物流，但要我们把用户端去掉。我没有同意，因为不愿沦为物流商。

如果要做一个平台，在纵向上做到一定程度就行了，再往深做成这个行业最专业的垂直服务商，那肯定不是我们的初心。

垂直型企业容易单点突破，但后期品类增加比较困难，平台型企业风险更多是在前期，要死就死在前期。我们的危险期并没有过去。坦白的说，当垂直企业前期大力发展的时候，就会给我们带来很大的冲击。

拿外卖来说，“饿了么”就一点没有克制，这一年多发展得特别快，你没法跟它硬顶，只能差异化竞争。它之前不做物流，现在也做了，给我们的业务也带来了影响。不过，饿了么主要以标准外卖为主，核心圈是学校和写字楼，但随着其密度扩大自然会辐射到小区。我们的用户是基于小区场景来点餐，很多人并不是天天吃外卖，可能偶尔吃一次。

除了吃饭，还需要买菜买肉等服务，还有开锁、修空调的需求，所以基于小区场景他们会保留这个应用。这还是给我们留下一些空间。后来我们调研发现，我们的用户通过小区无忧叫外卖更放心——餐馆就在他们小区或单位附近，看得见摸的着。

最近，我们在上海浦东的一些小区推出了生鲜类产品，但也是锁定肉类、蔬菜等与居民生活相关的高频次产品，未来也不会涉入很多品类。生鲜配送对冷链要求很高，我们打算在一些小区反复测试后，再逐步推向上海全市。在生鲜产品上，小区无忧走亲民化价格路线，这就与提供中高端产品的顺丰优选、本来生活等生鲜电商形成了差异化竞争。

商业其实有多种形态。这就像传统商业既有小的商业中心，也有垂直专卖店，都做得非常好。在互联网中好像没有空间，实际上从产业场景来看，这个生态是百花齐放的，到一定程度自然会出来一个很好的分化和分工。我们也在尝试在一些领域与第三方垂直电商合作。

这里面存着着谁接谁的博弈问题。你做得好，别人来接你的入口，作为你服务的一部分;反之你接别人的入口，作为他的一部分服务。不单要有流量，还要有足够的商家，并且商家质量要足够好。

我们会不断增加垂直业务，但现在社区创业还处于初期阶段，有时我们遇到一些商家，本来想接进来，但谈的过程中这个公司忽然就没有了。我觉得，一些垂直商家起起落落很快就会见分晓，要找那些靠谱的商家合作。如果上来就摆很高的逼格或者采取非常性感的模式，结果落不了地也是问题。

生存法则三：加中有减 精选服务好

小区无忧现有团队100人，其中技术人员40多人，主要来自阿里巴巴、腾讯等公司，目前已经开通全国56个城市、28万个小区，用户数超过100万，每天生活服务需求匹配量过万单。过去一年多，我们通过不断增加新业务去试探用户，试图探索最有效的结构和业务线宽度。这个过程很辛苦。

工作量太大很可能意味着生意会失败，因为人都有边界和极限，超过这个极限谁都要出问题。所以，做加法的同时，我们也在做减法。过去，小区无忧会把小区周围几百家商户几乎都纳进来，现在我们会对商家进行精选，同时每个商家的品类也做减法，现在已经砍掉了20%-30%。这样可以重点培养那些用户最关注的商家和品类。

仍以外卖为例。我们合作的餐厅大概已经缩减了40%-50%，一个小区合作的餐厅少则三十家，多不过五六十家，菜品也减了不少。一般我们会在一个小区周围选择上海菜、四川菜、云南菜、东北菜等不同风味的餐厅，以确保类型的丰富性;同时会从一家餐厅差不多100多个菜品中选择主要热卖的二三十个菜。我们不需要把餐饮做到像大众点评那样全，让用户找到小区周围所有餐厅、所有菜品，我们只放热门餐厅、热门菜。这个过程中，其实也帮用户做了筛选。

下一步，我们会继续做很多减法，让用户可以很简单地做出判断，或者在做判断之前，能够分享到过去数据积累的经验。

我们也在缩小客群。之前小区无忧力图覆盖小区里的三口之家，连老人的需求都考虑在内。我们主要想通过信息齐全的社区小册子覆盖老年群体，虽然老人也给我们带来很多订单，但毕竟使用APP很难，今后我们决定主打年轻群体，他们才是未来。

目前我们主要深耕上海，上海以外的城市基本上以信息黄页的形式提供服务，接下来我们打算向其他城市扩张。创业一年多，我深感小区形态繁杂，不同小区情况不同，城市之间差异更大。一些来自北京的社区垂直电商，在上海发展得并不顺利，有的甚至绕道南下。

所以，如果按照原来的加法向外扩张，带出去的队伍复杂程度很高，我们决定做完减法再出去。我们会把核心业务只缩减到几个，给用户呈现一个简单清晰的界面，这样可以在几个城市同时落地。至于那些藏在后面的复杂业务，将根据各地城市的社区形态逐步展开。