中国IDC圈4月30日报道：“互联网 ”会如同“互联网思维”般席卷中国CEO大脑的病毒概念或成为拯救中国传统企业的法宝?圈中最近热议不止。但无论它是什么，也挡不住“互联网 ”集体陷入深水区的中国零售们将其作为重获新生的法宝，但法宝会不会用，还要看各家的功底和造化了。

最近，有着中国零售晴雨表之称的 “2014中国连锁百强”榜单数据显示，连锁百强近5年销售增幅持续回落，前景堪忧。在这份不出意料的榜单中，笔者还是看到了两个值得关注的点，一为2014年同比增长仅5.1%持续低迷，在 “互联网思维”和“触电”的声浪中零售业仍未见好转;二为国美超越老对手苏宁，并以超越行业平均水平的成绩登上榜首。

数据显 示，2014年，国美销售规模达到1435亿元，同比增长7.6%，门店总数1698家，同比增长7.1%，高于同期连锁百强平均5.1%和4.2%的增 长率;而苏宁两项指标同比增幅分别是3.5%和4.3%，其中销售收入增长率不到国美一半，也低于行业百强平均水平。

这份数据，不得不让人暂时抛开那些飘在云中的概念，冷静的思考下这家被人遗忘的公司到底做了什么。电商崛起的那几年，有很多人都质疑线下门店的价值，更有甚者喊出了线下已死的观点，呼吁全面转向线上。最近几年，随着BAT向线下进行渗透融合，实体门店又重新焕发了巨大的价值潜力。但事实证明，并不是你有门店 电商就是“互联网 ”，就能够取得成功，笔者认为国美转型的这个案例里面有4个价值思考值得中国零售业冷静下来集体反思。

思维决定行动

中国零售们在过去几年一直走在迷信互联网思维，逐渐失去自我的路上。在“触电会死，不触电更死”的胡同里盲目转悠。

对于国美这家公司来讲，在全行业都在提互联网思维的时候，他们却提出互联网思维就是如何满足消费需求的观点，并在此基础上进行了大刀阔斧的变革。 2013年11月，国美强调要重新回归零售本质，强调客户思维、商品思维，重塑消费者体验环节，要从价格竞争全面转型为价值竞争，国美的战略也变成了以客 户需求为导向的全渠道战略，更加注重满足消费者的体验性需求，并通过实行精细化门店管理策略，加速实现智能零售模式的转型升级。带来的最明显的变化就是笔 者周围的国美门店从2013年底开始陆续进行了闭店改造，改造数量之多、区域内改造门店之密集让笔者不得不关注。笔者实地走访发现，这些改造后的门店都设 置了比价台及实现Wi-Fi覆盖，可对自己看中的商品进行全网比价;全场WIFI信号覆盖、数字高清信号覆盖，可以轻松体验手机、电脑、数码、智能电视的 网络功能，苹果、微软Xbox系列等强体验商品设置了专门等体验区;设置无线货架，APP无线终端的应用实现门店 在线的完整商品选择。同时，在线上，通 过贯穿2014年全年的大力度促销活动，笔者也感受到了国美在线的发力，这些促销活动正是建立在国美持续推进线上线下在采购、物流、信息供应链价值平台全 面整合的基础上。基于全渠道战略的推进，国美进业绩连续八个季度逆势增长可谓水到渠成。

2015年，国美在“黑色星期伍”发布会上又抛 出了“反向试衣间”概念，称在大家电品类中，线上也会成为线下的试衣间。并在当月宣布转型全零售战略，实现依托于供应链的全界面平台向消费者提供服务。而 其年报显示，国美实现销售收入603.6亿元人民币，同比上升7.0%，净利劲升43.4%至人民币12.8亿元;

渠道决定选择

随着互联网技术对于人类生活的改变，我们的消费行为开始变得多样化、多场景化、多渠道化的趋势。门店、手机、PC等多渠道下，我们会根据自身需要选择不同渠道购买商品。

在国美的全零售战略布局里，国美强调以微店为纽带，链接线上线下，以门店10万销售员为引爆商业模式的种子力量，覆盖线上线下全渠道门店。

在线下门店定位上，国美认为门店的作用在未来很长一段时间还很大，特别是3C家电以及智能家居方面等需要线下实地操作体验的品类，门店能够给消费者更好的服务体验。国美则需要做的是通过技术手段重塑消费者购物体验环节，让购物变得轻松、快乐不再有门槛。

而在零售企业最重要的门店网络开发方面，国美则采取的是一种迂回策略，即重点发力三四线市场。因此，国美一边对一二线市场的门店进行智能化改造，一边抓 紧时间把门店下沉到三四线市场。数据显示，国美积极推进与百货超市及地方连锁的全面战略合作，2014年共新增154家联营门店，销售收入于第四季度实现 环比增长67%。这些三四线门店和其背后的供应链，将一方面支撑其业绩增长的同时，另一方面将国美在线的成长带入快车道。

而在电商方 面，京东阿里上市后电商格局初定，指望短时间内在全品类弯道超车的可能性不大，而BAT垄断中国互联网数年已成事实。采取垂直策略，方能够在互联网巨头们 中寻找属于自己的市场机遇，2014年国美在线定位于围绕家电家居生活的垂直电商，依托集团供应链优势在垂直品类上抗衡竞争对手。数据显示，2014年国 美在线交易额同比提升84.4%，四季度同比提升117.3%;其中，移动交易占线上整体销售比例稳定提升至19.4%，四季度占比高达35.1%;移动 端新增用户同比大幅提升97.2%，四季度移动端交易额占线上比例大幅提升至35.1%。

而在刚刚结束的黑色星期伍中，仅3月12日一 天，国美在线全站流量暴增2倍，交易额同比增长320%，移动端同比增1103%，移动端战占比全站达40%。理智的商业定位，也是为什么国美在线 2014年能够取得交易额同比增长84.4%，而苏宁易购仅增长18%的核心原因之一。

商品决定购买

正如前文所述，随着互联网及移动互联网的快速普及，我们获取信息渠道的多样化，我门可以通过对不同商家的商品进行横向比较，最终通过体验后选择最满意的 商家进行购买。由此可见，满足消费者需求的海量差异化商品已经成为互联网 时代零售企业的核心竞争力所在。这要求零售商既要对消费者的需求进行精准分析， 同时又能保证价格的竞争力。

事实上，这两个要求或许零售企业并非一无所知，但知道并不代表能做到，这需要零售企业既要拥有海量的消费数 据，同时还具备对这些数据进行分析的能力，更要在零供关系上具备足够的议价能力。以国美为例，其拥有1.3亿会员，这些国美的大数据工厂，对于会员多次性 购买的行为进行数据的分析，用数据推动采购物流，金融服务，售后的价值平台间有效协同，捕捉消费者趋势。同样以黑色星期五为例，作为国美大数据营销的经典 案例，通过数据工厂分析消费者购物的行为趋势和对商品的喜好程度的变化厂，充分备货，物流系统全面配合，线上线下移动端共同发力，在全国400多个城市掀 起抢购浪潮。

国美通过优化开放式供应链平台，在采购这一环上与供应商密切合作打通线上线下，使得商品经营能力得到显著提升。2014年 国美差异化商品销售占比已从2009年的1.2%大幅增长至2014年的33%。国美通过与供货商买断和包销的方式来实现对零售价格的控制，形成了自己独 特的价格优势，也更容易让消费者产生粘性。换句话说就是，国美在供应链管理这一环上实现了与供应商的共赢，也由此赢得了供应商的支持，这让国美线上线下业务在3C家电领域保持了相当的价格优势，能够吸引一大批对价格敏感的消费者。

售后决定口碑

互联网及移动互联网带给零售企业全新的挑战还在于口碑。当用户完成一项消费之后，其购物体验马上就会成为全网范围内的一个实时的新闻直播。一个好评可以为商家引来众多粉丝，良好的口碑、人性化的服务就显得特别的重要，这给零售企业提出了很高的要求，要求其必须快速反应，能非常专注为消费者提供更好的服务。

国美在体验方面的做法值得整个行业借鉴。国美通过对线下门店进行改造，让消费者在逛、玩、娱乐中实现购买;物流方面，通过在更多城市推广“一日三达、精 准配送、送装同步”的行业高服务标准，充分保障物流服务的高效优，并基于全国售后服务平台，为全渠道消费者购买提供涵盖延保服务、专业安装、维修和保养 以及家电回收等全方位多重保障。

聚焦优势品类也国美为消费者提供更好的购物体验提供了保障。如在代表了零售行业未来的电商业务上，国美很清楚自己的传统优势还是3C家电，未来国美在线也会朝着电器品类直营化、非电器品类平台化的运营方向发展。

反观国美的竞争对手苏宁，无论是其此前的改名苏宁云商披上电商外套，还是近期提出的云店落地，都更多的聚焦于概念的炒作，但是对于真正决定核心竞争力的 商品、渠道、体验等方面却未见成效，财报成为这一现状最真实的反映，2012年苏宁业绩开始陷入徘徊增长期，2013年其净利润同比下降85%，2014 年上半年出现了10年来的首亏，高达7.55亿元，纵使其在2014年年报通过左手倒右手录的8.61亿“虚盈”后，却依旧在被扒出主营业务亏损超过12 亿后而备受质疑。

基于核心竞争优势的强化，可以预见到，国美的全渠道之路将越走越顺，其以3C家电为核心的商业生态圈也将逐渐成型，特 别是在线上线下融合发展战略下，国美电商业务将走上快车道，成为消费者选购3C家电的主要渠道。而这一次登顶中国连锁业百强，是对国美过去一年转型成功的 肯定，也给了零售业同行一个很好的参考案例。

近年来，中国商业正在走向另一种极端的成长方式即规模经济，所有的互联网上市公司都会在年报亏损的时候，对外宣称“亏损收窄，未来可期”八个大字，曾经红极一时的视频网站行业，十年过去后依然处在亏损的状态。一旦资本热钱大潮退去，是沙子是金子则会暴露在世人的眼前。