中国IDC圈7月15日报道:1. 商业大鳄两次梦断电商

正如IT资深人士贾敬华在《土豪万达为何再次梦断电商?》中写道:

万达,可以说是一个地地道道的土豪。成立于1988年,已经涉足商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。最新资料显示,万达在全国已经有100多座万达广场,50多家五星级酒店和142家五星级影院。就是这样一个商业大鳄,屡次梦断电商,让人唏嘘不已。 

2.大佬为何如此紧迫?

(1)地产企业的一锤子买卖

房地产行业是一个“买地-建房-销售”的传统开发模式。其开发模式的性质、特点,决定了房地产行业的传统性、难以持续性。

“房子销售完了不知道下一块地在哪里,客户消耗之后不知道去哪里找新客户,房地产原有的商业模式是不具备确定性的。此外,地价的涨幅超过了房价的涨幅,地产商的毛利率只会越来越低,这个行业只会越来越不好玩。”花样年董事局主席潘军说。

对于房地产企业,一定需要长远的生存。他们肯定不会只顾眼下,不管将来。对于经历了多次转型的王健林,这个问题没有可能看不到!

正如IT资深媒体媒体人黄秋丽在《万达:王的盛宴,谁来接班?》文中写道:

万达今日架构,源于2000年一个追问:房子卖了就什么也不剩,怎样才能有稳定的现金流?这个问题所有住宅开发商都必须面对,只是早晚。大多数开发商从2010年之后才开始认真想这个问题,王健林早了10年。

(2)电商洪流,冲击万达主业

电子商务的洪流,猛烈冲击着线下商业。做为风向标的天猫“双 11”购物节,其销售额在过去 5 年增长了 700 倍,2014 年销售额 571 亿,一天的销售额就超过了万达商业地产去年全年收入的 1/3。电商的巨大交易额,本身的增量消费需求,相对与用户的传统消费需求来说,是很少的。

电商洪流,不仅仅是网上购物,电商改变了用户的消费渠道。从线上变成线上后,电商对传统的线下渠道,无异于一场打劫。电商的作用,可以夸张的说,将原来熙熙攘攘人满为患的线下门店,变得门可罗雀、异常冷清。直接的结果是,门店关闭潮,如星火燎原一帮,不断在全国蔓延。带来一个让人始料未及的结果是:店铺的从线下商场的逃离,直接影响到了商场的租金,线下商场直接感受到了这股凛冽的寒流。

(3)线下门店失宠,品牌拥抱电商

线下门店的关闭与出逃,逛过商场的人士都有切实体会。在商场里,平日看到的大部分是服务人员,开玩笑的说法是,服务员比顾客多。

具体的分析,借用俞斯译/韩方航的文章《刚刚开掉万达电商CEO的王健林在愁什么?》来说明,如下:

对于各大门店品牌,互联网带来的变化最直接的影响对象,就是那些跟着万达把门店开到全国各地的品牌们。他们开始重新权衡线上线下的业务关系,对于一些偏远地区、人气并不足的新项目,一些品牌选择放弃万达这样的线下渠道,用天猫上的旗舰店作为补充。

在一些行动更快的品牌——它们同样也是万达的商户,已经通过几年的发展尝到了电子商务甜头。杰克琼斯“双 11”的销售额从 2009 年的 500 万增长到了 2014 年的 1.8 亿,优衣库去年“双 11”的销售额也超过了 1.2 亿;包括 ZARA、H&M 在内的国际快时尚品牌,也在去年宣布上天猫开店,不愿错过这块新崛起的市场。

(4)逃跑的不只是小虾,还有大鱼

相对于一般的品牌店,大型的连锁卖场就像是大鱼。和小虾一样,大鱼也不断逃往互联网。

大鱼如何逃离,借用俞斯译/韩方航的文章《刚刚开掉万达电商CEO的王健林在愁什么?》来说明,如下:

沃尔玛不断增持直至控股 1 号店,越来越依赖网络渠道的同时,在去年 3 月一口气关掉了 6 家门店,一个月后又对中国区高管团队进行了大调整,与此同时,它也开始重新审视自己与万达这样的合作伙伴的关系,并不再一味跟着开店扩张。

“一些跨国连锁企业,去年 2011 年以前跟着我们,你给多少店我给开多少店,甚至几家连锁企业争一个店面,今年很多连锁企业大幅度调减自己的计划,不能全跟了,甚至 50% 跟随我们发展的,也显得有些吃力。”王健林在两年前注意到了这种变化,在年度工作计划中把它作为了集团需要重点应对的难题之一。

3 .万汇网:万达O2O第一仗

大鱼小虾的逃离,第一个能感受到的就是这个靠收租子的房东们。其中,大的房东,就是万达。如何筑起一道防护堤坝,拉住大鱼小虾的逃离, 是万达的头等大事。

2013年,万达建筑堤坝的伟大工程从一个高薪招聘电商CEO的宣传中拉开了序幕。2014年12月12日晚,酝酿了一年多的万达电商项目——“万汇网”以及万汇网独立APP正式上线。万汇APP为用户提供广场活动、商家资讯、商品导购、优惠折扣、电影资讯、美食团购、积分查询、礼品兑换等资讯,以及店铺导航、街景地图、智能寻车、在线预定电影票等一系列智能服务。

4. 肢解万汇网

从宏观方面来剖析万汇网,有5大体系组成!

万汇网=“大会员”体系+“大数据”体系+“粘性服务”体系+“商机营销工具”体系。

(1) “大会员”体系是万汇网的钢筋框架,这个钢筋框架,以用户为出发点,将商场、商家、服务、电影等垂直领域结合和支撑起来。

(2)“大数据”体系是万汇网的核武器。大数据,首先收集用户的各种支付数据、行为轨迹数据、购买数据、交互数据中。然后进行核武器的聚类和分析,嗅出用户喜好、特性。

(3)“粘性服务”体系。打造线下的良好环境,让用户在万达的商场爽到爆、惊到爆。首先是会员导入:通过粘性服务向万汇网进行会员导入。其次是粘住会员: 紧紧的黏住导入到万汇网的会员。

(4)“商机营销工具”。将“大数据”体系的核武器,从军用转为民用,提供给商户,和商户共享“大数据的”红利。

(5)  大会员体系:海陆空三军协同大作战。

“大会员”体系,意图整合线下会员卡、线上不同会员渠道,打造协同作战的大会员体系。

实体会员卡是大会员的主力,数量庞大,属于陆军;传统的商业渠道,会员的标志是会员卡,是一个陆军横扫战场的商业战争年代。

随着微信、APP等移动终端渠道快速崛起,微信粉丝、APP会员等带来了会员管理武器的升级,一种区别于线下会员新的虚拟会员卡形式,显著的改变了战争的规则。线上的会员新形式,属于空军。空军的出现,不能完全取代陆军。

那么,线下是陆军,线上是空军,那么,海陆空的会员体系中,海军是什么?

海军就是会员打通和积分可兑换。每一个行业,每一个品牌,都有自己的会员。万达的“大会员”三军体系,不光是统一于万达自身的系统,同时也和加盟商铺,以及应该来说是打通异业联盟,通向统一大积分的跨商家、跨行业的会员积分大海。

作为海军的会员联盟,是跨行业的、开放式的。可以和平安万里通、招行、交行、携程等建立合作,也可能覆盖到百货、KTV、院线、餐饮、酒店、银行、通讯、航空公司等多个领域,更不用说跟随万达的各个门店平牌。

(6) 大会员体系的目标

万达电商要能产生持续规模化的商业变现O2O模式,全面覆盖消费者的生活,打造线上线下一体化的用户体验,而不仅仅是单纯的技术应用或是积分联盟体系。

万达电商在自媒体文章《欲借线下资源做“大会员+大数据”营销》说道:

为了加速万达O2O数据体系的建立,万达推出了“一卡通”业务。一张会员卡可以在全国万达广场、酒店、度假区消费,甚至买房,消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等。一卡通里还包含了多项增值服务,因此,参与商家越多、折扣越多、积分越方便,消费者也就最有兴趣参与消费积分。在这个过程中,消费者不仅对一卡通产生粘性,万达还可通过会员的持卡消费,精确地收集消费者的背景数据以提升营销效率。

引导会员从线下转到线上,软性技术手段就是利用功能服务黏住客户。如已经开通的在线预定电影票、预定大歌星KTV包间、手机端自助积分等智能化服务,都可以黏住客流,并通过WiFi和手机客户端(二维码)方式流转到线上,变成万汇网注册会员。随后将这些会员的消费行为进行分析统计,建立大数据体系,并通过分析做个性化推荐,达到精准营销的目标。万达O2O的目标,是在短则三年长则五年内建立起1亿名会员。

(7) 大数据:万汇网的核武器

大数据的武器,从深度与震慑了的角度来说,远远的超过了一般的微信公众号、APP这样的营销工具,其当量属于核武器级别。 

这个核武器的价值和作用,詹文斌《万达电商:变现O2O零售业态模式》分析如下:

万达对用户线上的浏览轨迹、购买行为习惯,结合线下进店购物体验的一系列数据,有助于对消费者有整体的把握,通过对消费曲线进行有依据的预测和判断。

1、分析出当地区域用户购买频率高的商品;

2、挖掘用户购买频率高的商品列表,在店内设置陈列这些商品,做到有针对性的线下销售和体验;

3、针对同属性消费的人群跨界组合营销,实现捆绑销售(调性相通品类不同的各种商品);

4、有效地捕捉用户的个性化消费特征,引导性地为用户配置个性化的服 务;

5、根据群体的购买趋势和倾向,调整当地市场定位。

(8) 粘性服务:导入和黏住会员的神器

万汇网O2O的价值体系和核心,就是大会员系统。做法也很明了, 第一步做用户导流,第二步做用户粘性。换句话说,首先是会员导入:通过粘性服务向万汇网进行会员导入。其次是粘住会员: 紧紧的黏住导入到万汇网的会员。

如何完成第一步导流,万汇网的办法是,打造商场的O2O软硬件粘性体系,打造线下的良好环境,让用户在万达的商场爽到爆、惊到爆。商场粘性的服务,与时代的与时俱进和变革有关,可以说是天花乱坠、五花八门。

詹文斌的文章《万达电商:变现O2O零售业态模式》对粘性服务介绍就非常的详细了,如下:

语音交互功能。用户在APP中使用语音talk功能,可以查询商铺、产品所在的具体位置以及其他的帮助。与商户进行点对点的双向沟通,让用户在线下的购物过程中,也能体验到线上的个性化导购服务。

读图购物功能。通过APP对实物扫描识别(百度图像识别技术可支持)放入虚拟购物车计费,在结账处与收银机完成声波支付(类似支付宝声波售货机)即可。

扫码式购物。通过扫描产品二维码,了解产品情况和功能进行购物;扫描店铺橱窗二维码,可以跳转到线上店铺。基于这样的模式,弥补商品体量、SKU数量不足的短板。

场景地图导航。通过室内导航的定位技术,用户可以清晰地了解到所在楼层情况,以及周围的购物点分布。能查看附近的店铺介绍、优惠信息,及卫生间的使 用情况。通过人流的动态走向趋势,分析用户的购物轨迹及商铺的受欢迎程度,每个店铺的日均访问情况,结合最终的成交笔数和客单价来调整店铺运营策略。

在线预约车位。用户通过在线可以实时观察到停车场车位情况,进行车位预约。万达可观察到针对用户个人具体的消费时间。除此之外,通过停车时长的数据 可分析消费者入场、出场的高峰期,针对不同峰期调整收费制度;通过数据分析停车辆、收费额、商城销售额关系,开车消费群体的占比,以及调整收费额、收费时 限后,带来的销售额升降幅度。

在线预定购物。用户通过APP购物下单,可选择同城当日送货服务,又可选择门店自提(当日提货时间),生成的购物信息便会通过网络传送到收银机上, 服务员只需点一下确认,购物清单即可传到仓库端开始备货,门店自提的用户随后会收到信息(存放箱号+验证密码),方便用户提取。

远程餐厅排队。通过APP能列出各餐厅排队情况,点击对应餐厅后,可进行虚拟按号排队。当用户前面只有一定数量(可自行设置)的顾客在等待的时候,会有提醒功能。用户将可以利用排队时间在周围逛逛或做其他的事。

NFC近场感应。每当用户看到场景广告时,打开手机APP靠近广告,NFC感应后会把广告优惠券传送到用户中心或直接加入购物车。这样实现了与用户的互动和针对性营销。

通过场景技术的应用,充分挖掘消费者的生活圈,即线上线下数据结合的消费者行为,与消费者建立个性化和精准化的互动。

(9) 商机营销工具:共享核武器红利

万会员的愿景是,首先打造常规武器,接着是“大数据”体系的核武器。这里还没有完,更加的下一步,就是从军用转为民用,讲核武器提供给自家商场的商户,和商户共享“大数据的”红利。

万达自媒体的文章《王健林详解万达电商模式:万汇网要做“大会员+大数据”》如是说:

特别是一些商家,绝大部分还是中小商家,像沃尔玛、家乐福这种连锁大型商家毕竟是少数,大多数的商家还是希望有一个更好的平台来销售他们的产品,但是他们自己搭建一个平台确实比较贵。而且我们一个广场的服务半径有限,大概十公里左右,它也需要这样一个模式,所以,我们这种独特的电子商务模式就成立了。

(10) 广告盈利:万汇网自我安慰

万汇网预期的盈利的方式之一,就是利用大数据和庞大的线上流量,做第三方平台。当然,这也是阿里巴巴的赚钱之道。

万达自媒体的文章《万达电商:欲借线下资源做“大会员+大数据”营销》将广告盈利描述如下:

如何进行广告呢。举个例子。一个广告商将广告位放在万达APP里,若点击一次返给万达4毛钱,那么万达每天有几百万的在线用户量,一天点击100万次就可入账40万。当然,只要流量上去了,就可以用广告形式变现,按照简单的数字计算,未来万达电商的广告收入有可能超过商场的租金收入。

(11) 首战失利,根源何在

万汇网的大厦的宏伟设计图纸不可谓不宏伟,看傻了很多同行,惊醒了很多的IT从业者。这个从常规武器到核武器,从军用到民用都涵盖的巨大的O2O平台,在举世瞩目的期待中亮相了。

与期待形成的巨大反差是,该武器系统没有人愿意买单。用户不使用,不买单;商家没激情,不买单;商业运营也没有多少动静,也不买单。原因是,万汇网的发布后,各大目标都没有落地。 业界在万达电商身上期待的O 2O、差异、创新等并没有真实看到。最终落地的是一些简单的目标。比方,对于用户来说,万汇网可以称作了万达积分兑换商城。

万汇网败北,至少在下面几个方面失策:

“大会员”三军体系缺角

万汇网主要落地的目标之一,“大会员体系”的线上线下打通。也只能算是三军体系中的空陆打通,作为海军的异业同盟会员打通,万汇网没有落实。

仅仅是线上线下会员打通,能带来的用户吸引力,能有多大?我们深有体会的是:各大商超的会员卡被扔到了九霄云外! 当收银员机械性问询会员卡的时候,被直接无视!既然会员卡的价值就不在会员上, 再把微信、 手机号都加起来, 对用户来说,吸引力能有多大呢?

粘性服务技术不成熟、效果不佳

停车、找车、服务预约等最初描绘的商场粘性服务,不是没有实施,就是用户体验不佳。完全不值一提。本来作为万汇网黏住用户、保持用户活跃度的高射炮,变成了哑炮。武器的失灵,万汇网的O2O战役败北,就是预料中的事情了。

大数据核武器是空中楼阁

大数据核武器,应该用于作为万汇网O2O战役的决战阶段。由于万汇网初期的目标落空,根本够不着后面的战役。简单的说,没有用户,何来数据?没有数据,何来分析和大数据。

(12) 飞凡网:O2O回马枪

万汇网的目标远远没有达到预期。除了内部的工作人员外,万汇APP无人问津,业务投入市场没有冒出太多水泡。业务的不顺,目标的折戟,导致了电商部门的高管,人员动荡不安。随着CEO龚义涛的自动或者被动的离职,主帅更替。原有的作战方案、作战布局,必然受到了重大的影响。

新的主帅上位后,万达电商突然拐弯。“大会员”体系不再是作战重心。王健林反省说“过分追求会员数,会使我们误入歧途。增加会员数很好办,加大抽奖力度就行了”。

新的CEO到位后,新官上任三把火。O2O作战体系、作战方案推倒重来,战役的目标完全转移,由“大会员”体系变成了“粘性服务”体系。如何搞定粘性服务,按照王健林的说法,是“加大产品研发,研发几十个、几百个具有自主知识产权的创新应用软件,让每个商家都觉得好使,自觉愿用,消费者也可以深度体验、愿意使用,这样O2O就成功了”。

(13)飞凡网的诡异

万达O2O的初心,凭着在下直觉,是正确的。万达的突然转向,本身就让人看不懂。但是,更让人匪夷所思的是,名字都变了。

名次的变化,没有令人信服的理由。“万汇”的名字,与万达的本名有些相关性,以及后来从事的通用积分的相关性,都比飞凡网贴切。在下我一直搞不懂,万达为啥要换成一个莫名其妙的名词“飞凡网”。这个节奏,是要和万汇网彻底切割、了结吗?

诡异之二,传闻新的CEO董策是一个PPT砖家,其在PPT演示方面能力,做得极其的美轮美奂,而实际的内在执行落地能力,确实想去甚远。这点上,执行能力超强的万达,竟然没有监控和察觉。

无论如何,万达没有时间等待,万达没有耐心等待,迫不及待的开始了O2O的第二仗,飞凡网。

(14)万达的O2O二次战役,为什么又失策了呢?

万达O2O第二战的结果已经揭晓。随着董策的离职,毫无疑问的宣告着飞凡网的战略目标落空。经过了第一仗的反思,万达O2O,又一次掉到坑里了。

为什么又失策了呢?

万达第二战的“飞凡网”, 体系架构的初心,不可能那么的差,是什么原因导致了二次重建的大厦崩塌?飞凡网的体系架构定然那么大家想象的简单和幼稚,那么,又是如何?限于篇幅和时间,笔者在这里不再叨扰。后续将奉上《万达O2O,为何让大佬如此痛苦?》另外的部分,对“非凡”进行详细深入的肢解。

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