中国IDC圈10月16日报道：过去几个月，巨头间的O2O布局明显提速，先是天猫超市搅局商超，然后是京东与永辉超市的合作，不久阿里与苏宁的合作粉墨登场，接着苏宁与万达的合作旋即跟上，让人应接不暇，更催人思考这些合作背后的逻辑。

O2O布局明显提速

先看天猫超市的发展情况。2015年7月23日，阿里巴巴宣布全面进军商超领域。截至2015年7月23日，天猫超市公布的数据显示，7月份在北京地区同比去年销售额增长740%，物流配送服务也不断升级，并引入合作伙伴，专门为天猫超市在北京搭建了一张“当日达”配送网络。

再看京东与永辉超市的合作。2015年8月7日晚间，京东宣布，已与永辉超市达成战略合作，将以每股人民币9元的价格认购永辉超市新发行的普通股，交易总金额为人民币43.1亿元。交易完成后，京东将持有永辉超市10%的股权。

然后看阿里与苏宁的合作。2015年8月10日，阿里与苏宁共同宣布达成战略合作，阿里将投资约283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行股票，占发行后总股本的19.99%；同时苏宁云商将以140亿人民币认购不超过2780万股的阿里巴巴新发行股份。交易完成后，阿里将成为苏宁云商的第二大股东，苏宁将持有阿里巴巴1.09%股份。

最后看苏宁与万达的合作。2015年9月6日，万达商业与苏宁云店在北京签署协议，共同深耕“互联网＋”业务。根据协议，苏宁易购云店等品牌将进驻万达广场，双方确定的首批合作项目为40个。从2016年开始，双方将根据万达广场开业情况，每年确定成批合作项目，万达商业可根据苏宁云商需求定制规划设计。

O2O多生态的交织

其实，这些巨头貌似连环套式的O2O布局背后是多个生态系统的相互交织。每一桩合作都是双方或多方生态系统的交集之处。

身为中国电商老大的阿里，早就盯上了O2O生态系统。其线下以“阿里（国际站及1688） 天猫淘宝支付宝”为主力部队，结合聚划算、全球速卖通、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服及菜鸟网络，再加上一淘、阿里旅行/去啊、酷盘、虾米、YunOS、阿里通信、万网、UC、来往、11 Main、钉钉、阿里健康、阿里影业与阿里体育，已经打造了一个相对复杂的生态系统，且有些无孔不入的样子。

此番，在阿里进军商超的同时，选择与苏宁云商合作，显然各有所图：第一，双方将成立合资公司，主打3C数码以及百货等品类，在淘宝网专门开辟的位置上自营，“苏宁易购天猫旗舰店”将入驻天猫；第二，苏宁自有的物流配送体系将成为菜鸟网络的合作伙伴，未来将开放给第三方的合作伙伴使用；第三，线上和线下打通，苏宁全国1600多家门店与阿里巴巴体系全面打通；第四，苏宁所有门店向阿里巴巴用户开放对消费者的物流、售后和支付结算等服务。

再看苏宁，除了有1600多家门店、苏宁易购之外，还迅速切入O2O、大数据、云计算及智能物流等领域，目前形成了“一体、两翼、三云、四端”的互联网战略发展路线。“一体”，即坚守零售本质；“两翼”，即打造线上线下两大开放平台；“三云”，即建立面向供应商和消费者以及社会合作伙伴开放的物流云、数据云和金融云；“四端”，即融合布局POS端、PC端、移动端、电视端。其实，这就是苏宁的基本生态系统。

如果说苏宁与阿里的合作至少可加强“两翼”中的线上一翼，那么苏宁与万达的合作则至少可以加强“两翼”中的线下一翼。

万达也在打造自己的生态。万达在与腾讯、百度进行被外界称为“腾百万”的合作同时，万达至少在五个层面打造自己的生态：第一，商业地产转型为平台式购物、消费与娱乐中心，在占据了城市中心黄金商圈后，万达对商家就有了议价权；第二，“腾百万”联手打造线上、线下一体化的账号及会员体系，探索创新性互联网金融产品，建立通用积分联盟及平台，建立大数据联盟，实现优势资源大数据融合；第三，万达商业地产通过Wi-Fi可以获取大量用户数据，通过LBS获得用户的位置移动数据，利用商业大数据进行相应的数据挖掘与精准商业信息推送；第四，与苏宁云商合作，更好地打通O2O，并使更多的线上品牌进驻线下的万达广场；第五，为众多入驻万达广场的线下品牌开设线下网店，衔接线下与线上。

这样，我们从阿里与苏宁的合作、苏宁与万达的合作中可以看到背后的逻辑，大家都在建设自己的生态，每个合作都是在完善自己的生态，取长补短。

关键看生态的优化

虽然人人都在建设生态系统，但不是每个生态都能笑到最后，关键还是看其生态的优化或进化程度，并看能否发展出相应的自我调节与康复能力。

不断趋向衰落的生态比比皆是，既有索尼生态，也有微软生态，还有长虹生态、盛大生态等。不过，许多已经衰落的企业也往往没搞清衰落的原因。

有一种衰落就是因为生态的迅速扩张。没有生态，业务发展可能较为单一；然而有了生态，并不能保证你取得全面胜利，有时则可能是一种拖累。这其中，关键点在于生态的健壮程度，也可以说是优化或进化的程度。

优化或进化程度中最重要的是生态中主要生态链的健壮程度，或相互依赖的共生关系的状况如何。简单地说，就是生态中某些业务之间的关联与依存关系究竟如何。盛大集团的衰落中就显示出其主要业务（游戏、文学、影视及视频等）衔接并不到位。

那么问题来了：前面提到的阿里、苏宁及万达的生态系统的优化或进化分别是否到位呢？这的确是个难以全面回复的问题。

从阿里来看，其生态短板在于线下及线上的社交平台。其采取的补短策略主要有：第一，利用天猫超市直接入驻线下；第二，与苏宁合作拓展线下门店资源；第三，与苏宁等合作延伸物流与线下支付；第四，在支付宝中开设“服务窗”来对抗微信的公众账号。目前，第一开局不错，第二、第三刚刚起步，第四有待观察。

从苏宁来看，其生态短板在于线上规模及线下的转型。其采取的补短策略主要有：第一，与阿里合作，通过拓展淘宝店及入驻天猫扩充线上渠道；第二，调整线下门店的数量、面积与职能，使其与线上业务衔接与匹配；第三，通过自我调整及与阿里的合作，提升物流的效率与智能化；第四，通过与万达的合作拓展线下门店资源。第一、第三与第四刚刚起步，第二需要一个过程。目前，还无法对苏宁的生态发展做出准确判断，要观察一段时间。

从万达来看，其生态短板也在于线上规模及线下的转型。其补短策略主要有：第一，与腾讯、百度合作成立电商公司；第二，与苏宁合作，打通更多的O2O通道；第三，将自己的商业地产转型为线上品牌的线下展示店；第四，探索各个业务的对接。第一有待观察，因为腾讯与百度各有打算，第二刚刚起步，第三有个过程，第四还待观察。

最后，想到一个有趣的问题：苏宁左拥阿里，右抱万达，间接促成了阿里与万达的合作。假如阿里的天猫超市开到万达商业中心去，情况会怎么样？