中国IDC圈10月13日报道：10月8日，一位某品牌的县市级经销商在网上发表《电商是如何影响我的生意的》自白，公开表达某电商策略导致自己关闭实体门店的不满，引起大批传统企业经销商的共鸣，纷纷转发并吐槽自己的糟糕处境。

经销商的不满反映的仍是传统企业进军电商政策的混乱以及没有处理好线上线下利益分配的问题。如何协调线上线下经销商的利益，一直是热门话题。此前，像优衣库、百丽等电商企业，因为采用自营模式，线上线下销售不存在矛盾。出现问题的大多是线下分销体系庞大的传统企业。

这个问题真的无解吗？像前述经销商就在自白中提到了以O2O的方式解决，而《中国经营报》记者在今年网商大会采访时，多位专家和企业负责人都表示，目前的技术已经可以解决经销商与线上渠道的矛盾，难点只存在于企业如何进行利益再分配，以及如何坚决执行自己的“全网碎片化销售”战略问题。

全网碎片化销售

传统品牌在网上销售的货品85%都来自各种形式的线下渠道分销。因此，区隔对企业来说，只是一种权宜之计，并不是解决问题的根本办法。

经销商与电商渠道销售出现的矛盾，主要是企业和经销商站在各自的角度考虑问题所致。

企业以销量为目标，只要能促进销售，渠道都会重视。因此，不少企业都强调线上线下产品严格区隔。这种策略被认为只是安抚经销商的一种说法，至于是否严格执行，看一看市场现状就知道了。上海商派网络科技有限公司（下称商派）调查发现，传统品牌在网上销售的货品85%都来自各种形式的线下渠道分销。因此，区隔对企业来说，只是一种权宜之计，并不是解决问题的根本办法。

网策咨询CEO徐大地建议，传统企业拓展电商渠道，命门就是线上线下两套分销体系的规划。两个市场产品做好区隔，弱化冲突；控制线上专供品的货源，全由厂家代发，避免经销商蹿货；跟实体经销商签订电商禁止条款，规避其网上恶意倾销；有限允许实体经销商申请成为网络经销商，须遵守线上规定。

而现在电商的发展，已经使传统企业的销售模式发生了巨大变化，从单店铺直营向多通路模式转变；从直面消费者模式向直面渠道商转变；从以运营为重点向以分销商管理、价格管控、消费者资料管理、营销资源分配、商品库存深度为重点转变；从以单打独斗模式向整合生态圈与自身线上线下资源模式转变。商派负责精细化运营业务的副总经理刘金光表示，现在电商销售正进入全网碎片化销售阶段，这也使得传统企业把线下经销商和线上销售融为一体提供了可能。

如果说从前系统落后，无法满足这种融合的需求，而现在云业务的出现，则从技术上提供了有力支持。阿里巴巴集团总参谋长曾鸣曾在《云商业的大创想》一文中写到，数据量的飞升，带来了商业运作逻辑的根本变化。当商业活动围绕少量的重要数据展开时，企业内的管理和企业间的协作是单向的、线性的。而当数据是全方位、实时产生的时候，企业内的管理和企业间的协作就越来越像互联网一样，要求网状、并发、实时的协同了。而这一切，正是企业实现融合的技术基础。

融合有何好处？刘金光举了个例子，对于需要上门安装和售后服务的品类，比如家具建材，由于服务半径有限，北京的经销商如果网销，就只能面对北京地区的客户。但互联网销售是面向全国的，如果这时成都的一个消费者想在北京的经销商处购买商品就无法实现。而现在，通过后端的订单处理系统，北京的经销商可以把这单购物需求通过系统发送给公司总部，由总部指定成都的经销商来销售和服务，最后由总部来完成消费者看不到的后台结算和利润分配。自然，北京的经销商也有理由分享这单带来的利润。如此，一个各方参与、共享利润的销售闭环就此完成。

上海水星电子商务有限公司全权负责水星家纺的电商业务，其总监王彦会告诉《中国经营报》记者，水星家纺也正在按照线上线下完全融合的方式开发系统，改造流程，以适应电子商务新阶段的竞争。他认为，融合的最大好处是即使线上的订单，也可以发挥经销商的“蓄水池”作用。比如，“11.11”（淘宝每年11月11日大促销）促销时产生的海量订单，全由总公司出库发货会面临巨大压力，如果因此影响了顾客体验，还可能把消费者推向竞争对手。而如果融合成功，通过系统调配库存和订单，消费者可以就近到离自己最近的经销商门店处取货。利用分散在各地的大量经销商门店，就可以快速处理海量订单。王彦会表示，下一步，水星计划动员线下经销商开网店，扩大网购接触面，也鼓励线上经销商到线下开实体店，同时在实体店增加触摸屏，扩大商品展示规模并宣传品牌；还会邀请网络经销商也参与订货会，并会统一营销，以一个形象面对所有线上线下的消费者。到这些目标都完成，水星将彻底解决线上线下的冲突问题。

利益分配是关键

当前冲突最厉害的仍是价格，但长期来看，线上经营必须要有盈利，否则无法为消费者提供增值服务。

既然对企业来说，全网碎片化销售和线上线下融合是大势所趋，那么企业实现起来有哪些困难呢？

首先是要看服务商的服务水平。服务商在给电商企业带来管理能力提升的同时，也在遭受企业在利润上的过分挤压，生存状况可谓是“食不果腹”，甚至无力培养人才和提升服务水平。同时，也有来自商家的不配合，因为考虑到商业安全，卖家对服务商处处提防，“飞单事件”频频上演，部分服务商为求自保，被迫沦为其他品牌经销商甚至倒向竞争对手。由此可见，服务商与卖家之间信任及合作机制的缺失是制约电商服务产业升级的症结所在，也是影响企业完成融合的因素之一。

其次就是看企业对策略执行的坚决程度。传统企业在资金实力、品牌和供应链方面具有先天优势，但存在着电子商务人才匮乏、缺乏电商运营和品牌推广经验等问题，虽然有九阳、罗莱等做得成功的企业，但也有美特斯·邦威、西单购物、爱国者等失败的企业。一方面，实力强的传统企业大多完成了信息化，而且多用的是用友、金碟这样一直服务传统企业的软件，而电商又大多用商派、五洲这样的服务商，融合时使用哪类系统，投入的资金成本和时间成本如何考量，面临的风险如何化解等，都会考验管理者的智慧；另一方面，部分传统企业已经是上市公司，像富安娜、罗莱、梦洁等家纺企业，其业绩主要依靠线下庞大的分销体系，因此对线上销售很谨慎，怕影响公司的根本。这样，电商业务只能沦为附属业务。

最后就是企业调动经销商参与电商的能力。经销商、代理商是传统企业的重要资源。有的企业发展了几十年，大部分经销商也跟企业共同进退了多年，已经进入稳定期，缺少进入电商这一新领域的动力。同时，部分经营者年龄已经大了，不适应电商业务。其实，融合更多是让线下经销队伍进入电商并完成一些线上订单的处理业务，如果无法调动这些人，融合能否成功必然存疑。九牧厨卫股份有限公司营销总裁张彬的办法是动员经销商的第二代来做电商，老子负责线下，儿子负责网络，相得益彰。而王彦会的办法是让线上经销商到线下开店，这样就可以直接培养出可以双线做战的超级经销商。

以上三个问题解决了，所有依赖分销体系的传统企业就具备了进军电商的基础条件，而最后一道坎就是利益分配了。不过，这个最难的一道坎，其实也是最简单的，因为这个问题是回归了商业的本质。九阳股份电子商务中心总经理罗红星就认为，当前冲突最厉害的仍是价格，但长期来看，线上经营必须要有盈利，否则无法为消费者提供增值服务。因此九阳将经销商收编为电商渠道后做的第一件事就是整体将线上线下价格拉到一个比较合理的价位，通过改善服务拉高消费者的价格预期。由于价格上调，线上流量会有明显下降，因此九阳随后做了一系列大型促销，把原来流失的流量和销量拉回来了。有了利益，接下来才是分配问题。只要参与各方都有利益，分销系统就能一直维系，融合才会成功。