中国IDC圈10月25日报道：什么是Zappos模式？

Zappos创立于1999年，位于美国内华达州汉德森市，是全球最大的鞋类B2C网站，由美籍华人谢家华(Tony Hsieh)投资创立。2009年10月，Zappos以12亿美元的价格出售给亚马逊。Zappos创立初衷是为了让买鞋在美国成为一件容易的事。Zappos不以低价取胜，其网站产品大都以原价售出。所以，Zappos冲击传统商业领域的武器不是价格，而是服务。

Zappos通过互联网提供7×24小时购物服务，免费双向运送，为让用户选择到合适的鞋，Zappos鼓励顾客订购3双鞋，当货送到时，从中选择最合适的一双，退回另外两双。而且365天完全支持退货。为了提供快捷送货服务，Zappos将仓库建在美国肯塔基州UPS的世界港枢纽旁（几乎是美国中心）。通过UPS运输，为70％的客户提供48小时内的送货服务。

Zappos不耗费大量资金去砸广告，只做口碑。但却肯花大成本建数百人的呼叫中心，客服人员不预设台词，不计算通话时间，只追求每一次交流发展成一种信任关系。

这样的服务标准，几乎成了电子商务企业的标杆。

从对zappos模式的改造到失败

2010年年末，消息传Zappos将借道国内网上鞋城乐淘网进军中国，后虽被双方否认，但Zappos方却透露了对中国鞋类B2C前景的看好。Zappos国际业务负责人谢传刚来调研国内鞋类B2C市场的时候预言，中国鞋类B2C里将会产生一家大型平台级公司，并最终成为一个类似亚马逊的百货平台。当时看到乐淘，并参观乐淘库房时，谢传刚做了一个预判：按照了乐淘当时的做法，不仅能超过Zappos，还很可能会将估值与营收做到Zappos的三倍以上。

当时乐淘正在谋划自己的改良版Zappos路线，除了诸如网站7×24在线购物、支持客户订购两双鞋挑选的时尚措施外，乐淘根据自己情况做了一些非Zappos的模式调整。

Zappos在美国是“实库经销”，即品牌鞋商、代理商将货批发给Zappos，Zappos将鞋运到自己库房，在网上销售。在品牌鞋商处拿货时，要当时结清货款。

乐淘则采用了“实库代销”，品牌鞋厂将货放到乐淘库房，由乐淘代销。按照乐淘规定，从一款鞋上架日算，一月期满后，乐淘将鞋款部分交给品牌鞋厂，部分作为服务费扣留，没有销掉的产品，退还品牌鞋商，厂家接着供应其他款式。“实库代销”不仅不需要垫任何资金，还可以在网购平台上沉淀大量资金，基本等同于“无本生意”。

带着信心，乐淘不断融资，2008年上线乐淘拿了联创策源200万美元天使资金，2010年6月获德同资本及老虎基金1000万美元融资。2011年1月，前两轮的三家老股东追投2亿人民币，拿钱后乐淘在北京、上海、广州、武汉、沈阳、成都等城市建仓储中心，覆盖全国各大区域市场。2012年初，乐淘网继续拿到第四轮融资，晨兴创投跟进。

今年之前，乐淘网也正好赶上了国内B2C快速爆发的几年，多轮融资驱动让乐淘在2011年达到自身阶段高峰。无论在用户访问量还是品牌关注度方面，乐淘几乎站在了鞋领域的数一数二的位置。但去年三季度开始的电商与资本寒冬让乐淘提前冷却。第四轮融资的估值缩水，近八成的广告预算撤掉，让乐淘进入今年没多久的时间，流量就下跌了六到七成，品牌关注度也在不断下滑，这一下乐淘好像就淡出了鞋类B2C市场的竞争。

不温不火的运营，拿来的钱成了勉强度日的干粮，还没法盈利。乐淘的中国Zappos梦几乎破碎。今年年中，乐淘突然笔锋一转，宣布将推出5个自有品牌并弱化代理部分，进行彻底转型。Chance Chance(恰恰)、Lavis Lavie(乐薇)、Imosii(茉希)、MANWILL(迈威)，C+(斯伽)，几个不土不洋的名字成了乐淘网新的希望寄托，这个中国鞋类B2C早期创业先锋已经没有更多斗志和现在苦苦拼争的B2C代销平台们一起折腾了。

乐淘的“出局”，应该让之前老冤家好乐买暂时松了口气，但好乐买的下一步如何走，李树斌恐怕并不是很有底。这也是一个“Zappos中国梦”的梦想者。

2007年5月，好乐买CEO李树斌才刚刚和鲁明一起寻找创业项目，当时一个要求便是市场要大，价格在300~500元之间适合国人消费能力，毛利不能低于20%，适合配送全国。

当时一圈研究后，做一个zappos模式的项目看起来最为可行，而且这个概念在当时已经获得了部分投行的认可，加上鞋类产品国内网购集中度还很低。李树斌也早早地做了一个梦：

做中国zappos。

好乐买也没有完全模仿Zappos的经营模式，在选货、库房以及退换货上都进行了本土式改造。以中国思维选货，只做能覆盖80%人群的市场前几大运动品牌鞋子。

因人力、财力的一些问题，好乐买并没有效仿Zappos的“三双鞋”，一开始只是精确不同品牌产品的尺码，提供每品牌尺码所对应的长度，并有客服专门提醒用户“实脚测量”。但后来在融到一些钱后，开始推“两双鞋”，以提高自己的成交率。不过后来这也成了运营成本高企的一个重要原因。

好乐买在一开始的时候和乐淘不同，好乐买效仿了Zappos的零库存式管理。想做到和Zappos一样所有商品和专柜同步，不另设库房，有订单时去代理商所辖专柜提货。这个问题在好乐买发展到一定规模时异常凸显。所有货物分散在各专柜，经常面对一单货却要多店取的问题，效率十分低。于是也像京东、当当这些平台一样开始自建库房，甚至后来自建物流。

库房、物流这些基础设施和服务的完善确实让好乐买日益壮大，但这样相对高质量服务的背后也是以每天烧大量的钱来维持。

好乐买上线至今也已经有好几轮融资，2009年6月，红杉资本投资好乐买1000万美元。2010年7月，德丰杰、英特尔、红杉资本三家又投资好乐买1700万美元，2011年5月，腾讯战略注资好乐买6000万美元，也随着一轮轮注资，好乐买在各方面的经营数据创了不少新高。

但当去年下半年市场变冷，今年融资环境更差的时候，好乐买则迅速进入了高原期，亏损经营，规模扩大遇阻，广告减投，流量、市场关注纷纷下跌。

面对这样的情形，乐淘选择了自有品牌，而好乐买李树斌却走了另一条路。李树斌说好乐买不会去做自己的品牌，鞋的品牌集中度比服装高出许多，在鞋类目当中几乎不再可能创出一个新的品牌。所以，好乐买的结果就是被迫平台化扩展，先后上了运动、户外、儿童、服饰和箱包。之前的Zappos理想也被迫远离。

在国内鞋类B2C的几个领军者里，除了好乐买、乐淘，普遍认为就剩一个去年刚做就迅猛发展的优购网。

优购难道能做中国的Zappos？也不可能，这是一个一出生就含金汤匙的网站，没有摆脱最平常的生长模式，拿钱、烧钱、换流量，只是还没有到瓶颈和转型的那一步。

现在依靠百丽集团的供应链、品牌和资金，正在进行一个好的冲刺。但乐淘、好乐买的先例已经证明烧出来的客流很难经营。

从百丽中期财报及优购近期调整也可以看出，百丽对优购的态度开始出现微妙的变化。百丽电商业务已经让百丽传统业务的毛利率下跌了0.5个百分点，百丽对电商布局也绝不会毫无顾忌，所以百丽曾允诺给优购的2亿美元至今还有一半没有兑现。

所以优购也在探索更多缩减成本，扩大利益的渠道，8月上线了当当网旗舰店，产品包括百丽集团旗下的18个鞋类品牌及运动服饰品牌。

优购于百丽本就是传统在电商的一次探索，传统做电商本就有很多如思想不同等绕不开的问题，所以后续百丽在优购网的投入上恐怕更加谨慎，战略转型过程中，想必对优购网的盈利能力会有新的要求。

瓶颈在哪？

“中国Zappos”从梦想成了幻想，鞋类B2C竞争成了求生。鞋领域的B2C问题究竟出在哪里？

从几个鞋类B2C的转型理由就可初窥一二，乐淘毕胜说规模做多大也难摆脱亏损困境，所以乐淘拽自有品牌当救命绳。好乐买李树斌说必须要准确估算订货以降低成本，优购徐雷说要想办法避免与传统的冲突，名鞋库韩步勇抱怨广告平台价钱4年翻了10倍。拍鞋网董欣达说获取用户成本和高用户黏性太低。西街网CEO郭洪驰概括的最为全面，要解决资金、成本与利润之间的关系。这也是鞋类B2C乃至整个B2C最大问题所在。

鞋的毛利基本在20%左右，而鞋B2C的运营成本又往往不低，以西街网为例，运营成本10%，仓储、配送成本3%~4%，营销成本10%，整体核算下来，净利润为负，亏损6到8个点。

拿国内鞋企常常效仿的Zappos的部分亮点来比较就可知道。

Zappos要送“三双鞋”，乐淘、好乐买就开始送两双鞋。而送一双鞋和送两双鞋的成本大不一样。

有熟悉鞋类B2C配送规律的业者这样算了一笔帐：目前，国内每双鞋同城快递的成本价约10元，两双则是20元，如果退一双回来，来回的快递费就要达到30元。而如果两双都退，快递费就要40元。对于异地每双鞋的配送成本在十元以上，送两双的快递价就是30多，退一双回来快递费将近50元。如果两双都退，来回的配送成本就差不多在70元。

这样的服务，造成国内鞋类B2C物流费用的直接拉高。但国内的网购环境和欧美又大大不同，几乎所有品牌商进入中国市场就必须适应国内同样产品的价格多元化，允许打折、允许大折扣。好乐买、乐淘一方面要追高水平的服务节奏，一方面摆脱不了要参与价格竞争，本被压缩的利润空间又被抬高的运营成本挤压或彻底抵消。所以国内几乎有点规模的鞋类B2C就不可能有盈利。

同样，鞋类产品的成交率与很多配套服务有关，好乐买、乐淘采用第三方物流来进行配送显然难以达到让用户试穿、体验并退货还满意的一条龙服务，所以无奈之下，以好乐买为代表的少数鞋类B2C开始自建物流，而自建物流牵扯的人力、硬件等又大大抬高了成本。

外加市场环境不好，制造企业产品过剩，品牌商、代理商人人手头都积压一大堆的货，需要大的库房、需要和所有的品牌商各级代理去拼价格，进而又得比营销，又得砸广告，而下一轮的钱还不知道能不能进来，在这样的高危经营状态下，鞋这样的垂直领域B2C必然遭遇空前挑战。眼下什么事儿都比不上先活下去，而活下去的办法不是这样继续耗着，而是转型。

乐淘选择了推品牌，经营毛利超过30%甚至更高的自有品牌。好乐买干脆以点切面，快速延伸到其它领域如童鞋、童装、运动户外、箱包配饰。看起来好像能扩大一些规模的同时还能提高一点利润，优购网则开始有所收缩，降低广告投放，在不少百货平台中开旗舰店等。

这些救命转型，都有些仓促。

乐淘网转型做品牌，虽然毛利会提高，但新品的研发周期和品牌的塑造，更是一件需要耗费大量资金和大量时间的东西。运动鞋类中，中国之前出现过很多自己的品牌，质量价格都很有竞争力，但是面对很多海外大品牌时，全部都死掉，仅有少数国内运动品牌的鞋还能占一定市场。

对乐淘而言，之前是拿了很多轮融资的，投资人在规模上一定有所要求，而在这样高度集中的领域，如果品牌不能做出来，更无法谈规模。此外，乐淘还要承担平台的运营风险，这些对电商的资金链和零售能力将是更大的考验。

垂直类网站寻找第三方平台合作机会，以此获取成熟的用户、订单等，减少投入成本，也是今年的一个阶段性趋势。优购网、乐淘网、淘鞋等均入驻当当，好乐买入驻亚马逊、1号店，而名鞋库、淘鞋、西街的主要订单也是来自淘宝店等第三方平台。

除了入驻大平台好乐买在扩充品类上正不断蓄力，品类扩充让自己提高毛利吸引长尾用户。但产品线的拉长带来的库管难度加大和库存压力骤增也让好乐买变的十分危险，今年4月已经有内部员工爆料好乐买由于自建物流和库存积压对资金的占用已经迫使其裁员30%，而最近又传言好乐买资金链吃紧等都极有可能。

在好乐买、乐淘的转型方案之外，也有一些其它企业探索了新的出路，西街网正在摸索B2C2C的模式，陆续与中小运动类线上卖家和上游供应商做了系统对接。消费者在这些卖家店铺里下了订单，订单会直接到西街网系统，西街则直接发货给消费者。每成交一个单子，西街网会自动扣除中小卖家的进货成本、发货成本、仓储成本等，西街网充当中间商角色，同时将所有平台利益捆绑，这相对降低了单一官网的经营风险。

转型方案虽然还有很多，但现在鞋类B2C转型显然一副慌乱求生的景象，以前行业里是看两条汉子谁能够最后胜出，现在成了看谁能够先混成最后PK的那两个主力。