中国IDC圈1月23日报道：矛盾爆发：为了并未实现的出售

2012年6月，马来西亚投资方正式决定，放弃24券。

9月，投资方代表从马来西亚飞到北京，而此时投资方代表KK已经在管理24券内部事务。董事会席位里面六个席位中投资方占四位，COO彭雷已离职，创始团队剩杜一楠一人。

“开董事会那天晚上，刚开一会儿，他们就对我说，Aaron，你先出去。”杜一楠说起这一段，正襟危坐。“我就坐在门口等，董事会开完过后，他们出来说，Aaron，我们认为你只能拿3-5%权益，多的不能了，否则一切免谈。”

杜一楠意识到自己被董事会架空，一时蒙住了。

杜一楠反击。9月底，他以CEO身份发送一封内部邮件免除KK临时COO职务，指责以成功集团为代表的投资方有意借战略合作投资方的进入实现“金蝉脱壳”，且提出所有的既得利益要优先考虑投资方，给创始人团队和员工的期权等补偿极不合理。资方代表KK进行回应，称杜一楠单方面解除自己和相关同事的职务并卷走公司帐号中剩余的200多万元。在双方的翻脸过程中，24券应声倒闭。

对当时这一举动，杜一楠事后另有说法。他表示，将公司问题归结到自己与资方的问题是为了转移矛盾。如果当时直接宣布公司经营出问题而不是停业，商家会与员工直接冲突，危害人身安全。

矛盾公开过后，双方仍然进行了最后一轮谈判。在杜一楠提供的一份“CEO剥离协议”中可以看到，投资方在11月份要求杜一楠辞去24券CEO及董事会所有职务。而作为条件，杜一楠需要尽力将公司出售。如果24券出售给新高朋，杜一楠将获得售价的19%或者700万美金中较少的一笔；如果出售给其他公司，杜一楠将获得售价的10%或者400万美金中较少的一笔。

双方随后就就CEO剥离协议中的众多细节来回邮件，杜一楠对改来改去的权益问题表达不满，并表示投资方不能限制他接触媒体，但他可以承诺不再说对公司产生负面影响的言论。杜一楠最终没有签这份协议。权亚律师事务所给他的建议是，一旦签订协议，你就不再是24券董事会成员，资方承诺给你的现金也将是空头支票。

协议没有签成，公司也没有卖掉。为了并未实现的出售，杜一楠和投资方决裂。本月初，杜一楠向网易科技正式确认了公司破产事宜。

24券与投资方的甜蜜岁月

“没有见过大老板，曾用膜拜的心态给他写过邮件，他有时候回有时候不回。”杜一楠口中的大老板是成功集团总裁陈志远，24券马来西亚投资方。成功集团旗下经营7-11、购物中心、吉隆坡成功集团时代广场、保险公司等150家公司，其中10多家子公司在全球各地上市。而作为总裁，陈志远个人资产非常雄厚。

“James Seng直接把我24券介绍给大老板，但我几乎没有他的联系方式，曾经给他写过邮件，很膜拜的那种，他有时候回有时候不回。没见过他本人。”经中间人介绍过后，成功集团董事会成员Kenneth Chang向24券掷来600万美金。Kenneth Chang和James Seng两人先后进入24券董事会。

投钱的是成功集团还是陈志远个人？双方各执一词。杜一楠说，“签字的是大老板，你说是不是成功集团？”而成功集团曾发表公开声明称，从未向24券注资，亦不是24券股东会成员。而杜一楠提供的CEO剥离协议显示，投资方分别为马来西亚大马在线（MOL）和伟高达创投。成功集团总裁陈志远是大马在线首要持股人，如果不是成功集团，则是通过大马在线向24券投资。

钱进来过后，24券董事会三个席位中，一位来自投资方，另外两位分别是杜一楠和彭雷。此后，24券在杜一楠带领下快速扩张，半年时间从北京本部扩张到全国10个城市，400名员工。目的只有一个，“想尽快拿到第二笔钱。”

2011年7月，杜一楠如愿以偿。马来西亚投资方再次领投，鼎辉、伟高达跟投的第二笔资金到账，一共2400万美金。业务摊子越铺越大，24券在很短时间内将业务拓展到102个城市，员工一度达到4500人。而杜一楠也曾住在投资方上海的房产，关系一度非常融洽。

杜一楠兴奋坏了，同时也感到巨大压力。

此时，国内团购网站火拼正热。拉手网和窝窝团销售量稍微领先，糯米、美团、24券、大众点评等在销售量上不分上下。“和投资方协商的结果是，还是要争第一。”杜一楠说。同年5月和10月，窝窝团已高调启动上市计划，拉手网向美国证券交易所提交上市申请。在此期间，杜一楠已联系德意志银行，磋商将24券包装赴美上市事宜。

致命的债务：双方关系渐渐破裂

2011年9月，在疯狂的扩张过后，24券财务出现巨大问题。24券同多数团购企业一样，分别在上线团购服务后的三个时间点进行结款，毛利只有5%。“债务（应付给商家的账款）已经超过8000万元，不能一下停下来，只能靠新收入填补借款。”财务问题出现后，杜一楠在2011年先后聘请过五位CFO。“一直没找到最合适的人，到后期也没有人愿意进入这个行业，我最开始也不应该太优柔寡断。”

2011年11月，24券帐面上已经没有钱了，公司开始大幅裁员撤站，短短四个月内，将公司员工从4500人激减到300人。留在公司的员工工资不以现金发放，改为发4000元团购券抵工资，时至今日，还有不少前员工手里握着花不出去的24团购券。

而在2012年初，曾经位于团购网站前十名的赶集、58同城等均放弃团购业务，拉手和窝窝的上市计划泡汤，没有一家团购网站实现盈利。团购行业整体情况不妙。

2012年1月和4月，为了清帐和止损，成功集团陈志远再向24券投了C轮和D轮，共1000万美金。“资方为什么还愿意投资？因为我给他们讲，我会努力把公司卖掉。”杜一楠透露，经过架构大裁员和业务大缩减过后，24券将负债降低到4000万，月亏损从400万减少到30万。

此后的半年时间，杜一楠开始与包括Groupon、Livingsocial及高朋等多家网站谈判寻求被收购。现高朋CEO原F团创始人林宁证实了谈判和评估，但由于24券负债太多且潜力已不大，高朋最终放弃收购。

向股东承诺的出售事宜迟迟未果，双方矛盾触底即爆发，于是发生了投资方希望通过协议将杜一楠洗出去的一幕。“现在我也见不到资方，最后一次沟通是陪员工去要补偿。资方手里还有200多万，谈判结果是一口价一人赔偿300元。”

“我也是公司员工，但我连这300元赔偿也没有。”杜一楠补充到。

【后记：24券死掉谁之过？】

团购行业已经倒闭凯不只24券，团宝网、赶集、58同城都先后放弃了团购业务，但杜一楠的失败故事却被指责最多。24券为何会死掉：

一、盈利模式难题：杜一楠曾说过，团购的盈利模式像庞氏骗局，过于依赖资本。美国的Groupon出现后，国内团购网站一蜂窝出现，造成竞争过于激烈，毛利只有5-10%。拿100元的销售额举例，团购网站只有5元利润，剩下的95元虽然在帐面上，但都是要分期结算给商家的账款，形成债务。

二、创业者缺乏管理经验：作为企业核心和灵魂，杜一楠在战略和管理上表现缺失。在公司管理和策略制定过程中，24券的创业团队出现不少问题，财务方面缺乏最专业的人才。为了在帐面上扩大销售规模，24券不惜无限制降低毛利甚至贴钱，造成烧钱过快，资不抵债。在发现公司出现经营问题过后，也并未带领公司转型进行业务调整。

三、运营费用过多：4000多人的团队，光人力成本每个月就超过2000万元。除此之外，24券在市场推广告上面不惜投入，曾斥资在央视等投入广告，运营成本非常高。

四、团队并未成熟：团购看起来像互联网上的事情，实质拼的是线下销售团队。24券在发展初期，盲目地过快扩张公司，4个月的时间招来4000多人，很难说是否选到了优秀的销售团队。

五、投资方疏于监督：投资实质是投人，投资方对杜一楠在国内无创业经验、无人际关系背景等缺乏了解。在头两轮投资24券过后，投资方并未意识到24券实质问题，而是等到2012年才进入公司参与事务，在战略决策上出现失误。并且在两次投入过后，仍然加投两轮直至被套牢，到最后还轻信能将公司卖掉。