中国IDC圈4月28日报道:腾讯投资易迅是从2010年开始的,2012年腾讯基本实现对易迅控股。其实腾讯做电商很早。2005年就开始做C2C,后来又不断扩充。2008年到2009年间电商比较热,腾讯也投了很多像易迅这样的B2C企业。但整个领域里面电商怎么做?过去这件事它想的没那么清楚。就像大家说的,腾讯拥有非常好的电商资源,但跑了几年下来始终很难突破。像C2C号称行业第二,但在规模上拍拍和淘宝比差太远了,甚至可以忽略不计,所以局面很尴尬。

但腾讯没有放弃,2010年投资易迅以后,真正地从互联网落到流通零售业中观察这个行业。经过双方几年的碰撞,腾讯电商的战略已经比较清晰——用自营体系建立口碑,带来流量,同时用开放平台丰富产品,提升盈利能力。这就是ECC(腾讯电商控股公司)的整体思路,当然未来ECC不会单纯地做实物电商。

未来腾讯电商做大了之后,其中大部分盈利肯定还是来自开放平台。但今天整个电商的开放体系,无论天猫还是京东,开放尺度都比较大。用户来买东西,商家直接发货,至于货质量怎么样、实效怎么样、最终服务怎么样,都不能实现闭环控制。

但从易迅的角度看,今天之所以能在行业中生存,就是因为有一些差异化的服务以及良好的口碑。我们最早做国内一日达、一日三送,然后把一日三送从华东推向全国,到现在华南、华北也开始做一日三送。

我们觉得,这些还是要长期守住。如果守不住今天易迅和京东就没有什么特别大的差异了。同样,这是用户体验上不能突破的底线。

在整个末端服务上的一致性和标准化,是易迅第一条底线。尤其在配送这一端,如果货品不进易迅的仓库,至少能进入物流环节,通过易迅统一配送体系把它配送出去。在最后一个环节上,让客户感知不到有其它商家存在,感受还是和易迅所有的商品一样。

第二,易迅必须能够控制商品质量。首先要确保商家是精选商家,而且必须为他的商品累积商誉。未来我们会对所有的商品进行信用控制。我们期望未来商家有20%的商品能完成80%的销售量,让这20%的货进入易迅的仓库,这样我又能进行一道品质监控。另一个好处是,因为配送由易迅进行,所以在最终的货款上易迅能反向控制。这样起码能确保商家在我这儿没胆量尝试做坏事。

第三,易迅希望能有统一化的运营。在展现体系上,用相对一致的体验尽量减少供货商本身对客户选择的影响。比如在淘宝,搜索一个产品会有很多条结果,后面有无数商家。易迅会更聚焦,别让用户觉得我要选无数的东西。所以易迅选择的商家不会很多,同一商品不要太多厂商提供,但商品尽量能够有错位。

可能有人会问,这样做会不会影响商家的积极性?易迅怎样吸引商家把最好的货都给你?

其实仔细想一下,商家为什么和你做生意就明白了。在线下,有的商场里冷冷清清,有的地方门面供不应求,排队入驻要两年后,其中最本质的差异是什么?第一是这个地方是不是符合商家的平台定位。第二是入驻以后能不能达到销售目的,而且我挣钱的过程非常简单。

易迅在开放平台的流量其实比1号店、苏宁易购都要高,整个UV和当当已经比较接近了。但是我们没有着急在平台上做开发,我们希望当哪天开放的时候,这个平台的底层是相对比较成熟的。底层比较成熟的好处就是,无论从系统还是服务支撑体系上,商家进来之后都很容易做生意。像现在有一些商家说,“你们平台太多了,又是QQ网购,又是拍拍,易迅以后再搞个开放平台我们怎么办?”这种问题千万不能再发生了。

未来我有几个终极希望。首先只要在腾讯体系内,无论易迅还是哪里,底层系统肯定是打通的。同样的事情商家不需要做两次,然后我们把这些商品从更大的平台精选到易迅开放平台中,这样商家不需要花额外的精力,只是多了一个销售渠道。

其次,我们还是希望能把平台养得再大一些。用户进来以后,某一个类目的销售就会有一定的转化和流量结构。就是说只要商家进来,只要你的货本身还不错,就能达到一定的销量。平台做大之后,商家某一个类目所占流量比例,在某个时期是固定值。那时商家营业额就取决于两点:平台的转化流量和类目中商家数量。我们希望通过自营平台上低价正品、快速送货等口碑能够聚合更多的流量,让用户长期黏着在易迅平台上。

易迅的开放应该是循序渐进、相对比较稳定的过程。第一在开放体系下,消费者有没有被满足得更好?第二,商家在这里能不能更简单做生意?只要能够把这两点解决好,开放平台一定能成功。

其实易迅一直是一家由内而外的公司。2006年成立时,易迅只做高端的PC游戏外设,SKU才几百个,我们非常专业,所有游戏玩家都知道我们。比如鼠标,有各式各样的世界名牌,都是最专业的,一个鼠标可能就500块、800块。这种专业的产品经营,会聚合游戏玩家过来,但是一个玩家过来后,他的需求非常多元化,我们也随之拓展。沿着用户需求的脉络,易迅逐步外延商品,从游戏外设、高端游戏外设,变成PC硬件、小型IT数码,又拓展到小家电,大家电。

变化的模式要更有目的性,考虑怎样向某些类目转变。首先我们站在易迅大战略背景下,要把标准品类的商品自营做好。非标类易迅不会做自营,会通过联营开放的方式展开。组织架构上,商品事业部变成了产品事业部,现在有百货事业部、3C数码事业部、通讯事业部和家电事业部。事业部制能让一些商品和经营在更小范围内迅速决策。

其次,我们还同时加快了全国仓储和配送的布局。刚才讲到自营,你要建口碑、抓流量,同时我们要发展底层的仓储配送。这两件事情都是未来整个易迅战略在做铺垫。

一旦你把市场定位从一个相对密集的市场,放到一个更大范畴的普通市场以后,它的深度,逐步会变浅。所以“领先者不需要有个性,追赶者一定要有个性”,本质也是如此。

以前易迅的做法很简单,先把某一个区域的资源密度做到最高,这样才能保证在和大鳄竞争时,在那个区域不会差。他们虽然很大,但放在全国一定有个密度在。如果我把资源聚合在一个比较小的范围内,我的资源密度仍有机会胜过他。在这个基础上,我就有办法赢,有点像针尖,我必须把它磨得足够尖。

这个过程中,易迅特别在意几件事情。第一件事情,我们所有的经营和生产过程,都必须是流程化,流程化的背后,我要做到标准化,标准化的背后我要做到信息化。第二,我们在设计流程和经营模式的时候,特别在意一个概念,“放大而不失真”,这也是对扩张中质量的保证。另外就是在组织架构上,易迅成立了新区发展委员会,因为在中国很难用一套完全固化的模式,到全国去复制,但你又要保证复制的可控性。所以用委员会的形式,必须给它一定的规范,同时给它一定的灵活性。

话说回来,你挣钱不挣钱,既可以是经营能力的体现,也可以是你的策略的体现。其中有两个概念,一个叫低价,一个叫低成本。低成本是一种能力,在这种能力之上,一家公司持续亏钱也是件很要命的事情,腾讯就有这种能力。但还有能力需要自己努力创造,比如易迅做一日三送,这就不是腾讯能给你的。

到目前为止,我还没有发现什么易迅学不会。只是说第一起步比别人更晚,这是客观的现实,第二人家规模比你大,这也是客观现实,你得承认。所以你很多事情做的比他更差,必须有一些事情能够比他更好,你才有机会。比如易迅以前讲“贵就赔”,现在改为给用户“24小时价保”,贵了我把钱返还。我觉得这些才是能落在实处的东西。如果今天我号称去和京东打场价格战,我折扣就是比京东高,然后把价格拉上去再打个狠折。这种把戏消费者看得很透了,一点意义都没有,这不是易迅要做的事。

关注中国IDC圈官方微信:idc-quan或微信号:821496803 我们将定期推送IDC产业最新资讯

查看心情排行你看到此篇文章的感受是:


  • 支持

  • 高兴

  • 震惊

  • 愤怒

  • 无聊

  • 无奈

  • 谎言

  • 枪稿

  • 不解

  • 标题党
2017-05-19 17:56:05
互联网 摩拜+依托大数据物联网融入生活圈 ofo开放平台故事怎么圆?
共享单车发展至今,国内已有数十家共享单车企业,但在数十家企业中,目前只有摩拜单车建成了唯一一个完善、成熟的物联网系统,并将其应用于日常运营中。如今,摩拜单车已经 <详情>
2017-05-02 15:17:39
互联网 80后京东配送员获“全国五一劳动奖章”:电商圈首次
全国五一劳动奖章和全国五一劳动奖状,是中国工人阶级最高奖项之一。在这个“五一”前夕,来自京东公司的配送员宋学文获颁全国五一劳动奖章。 <详情>
2017-05-02 15:17:13
互联网 早已不只是电商,亚马逊未来到底靠啥赚钱
亚马逊在加倍押注AWS云服务和AI助手Alexa,欲在AI、下一代物流和企业云应用领域建立新的业务支柱。 <详情>
2017-04-27 13:45:37
互联网 频频布局电商 家乐福也要赶新零售浪潮?
日前,家乐福宣布网上商城的布局再扩一城,将深圳纳入电商版图中。 <详情>
2017-04-27 13:45:36
互联网 私自供货电商 茅台惩罚82家经销商
茅台营销公司先后下发两道处理文件,针对66家全国范围内违约经销商以及16家贵州违约经销商进行通报并追究相应责任。 <详情>