中国IDC圈9月9日报道：前银监会创新监管部副主任、民生电商公司拟任董事长尹龙日前向亿邦动力网分析了银行为什么一定要转型、为什么银行涉足电商总是难以成功背后的原因，以及民生电商与银行电商截然不同的运营逻辑。

以下为尹龙自述：

银行为什么一定要转型？

首先、银行的经营模式需要随利率市场化改革而改变。现在的银行模式对利率管制依赖太严重。去年就有很多媒体报道称“银行属于暴利行业”，严格来讲，银行并非暴利，也不是绝对垄断，跟电信、石油还是有很大区别。银行内部竞争其实很激烈，但外部还是将其判断为垄断行业，为什么？因为这个行业的市场竞争太慢。市场经济的核心在价格，而如果我们把价格管住，就很难市场化。这种情况下，随着利率市场化的改革，行业必然会发生转型。也就是说，是外部环境在倒逼着银行转型。

其次、内部客户的改变促使银行升级服务。现在银行的黄金客户、高端客户一般来讲集中在40后~70后之间，这些人比较有钱，需要银行大量的服务。他们的成长过程中没有互联网，对互联网不熟悉，银行的服务能满足其需求。但80后、90后、00后成长起来成为为银行核心高端客户的时候，银行的服务已经不能满足其需求。

再有，互联网生态、社会生活方式的形成导致社会对互联网金融有强烈需求。当互联网、移动支付、电商成为生活常态，而非临时性、阶段性创新的时候，银行如果不能填补这种生活形态带来的市场需求，必然会产生一个新的经济组织来满足这个需求，互联网金融之所以能产生，就是因为这个原因。实际上，所有利率市场化程度高、竞争比较充分的国家，互联网金融不会引起社会的高度重视，因为社会一变，金融机构会随之改变以填补社会的需求。而在价格管制程度高的国家，互联网金融的都风起云涌，因为需求太大，所以更受关注。

上述三个原因，让银行改革、银行转型成为必然。我做监管时，从2001年就觉得这是个很大的问题。2003年我到银监会后，是创新处处长，2005年升格为创新部。2003~2013十年时间，银行监管部门的明确态度是“规范与鼓励并重，培育与完善并举”。什么意思呢？我们试图通过创新的办法促进银行转型。

从05年开始，银监会试图自上而下推动银行转型，但靠行政的力量推动是很困难的。因为促使银行改革，不简单是理论问题，而是利益调整的问题。为了转型，银行要去做一些目前看起来得不偿失的事情。比如，银行喜欢大企业贷款，一笔贷款就上十亿，成本低风险小；而互联网金融需要更加灵活、细分化的产品，这种模式必然导致劳动力成本提高，贷款风险提高，大家都不愿意做。

而且，我们国家还有一个显著的特点：一个事情如果没人做，那谁都不做；一旦有人做了，其它的一窝蜂就上了。

08年，我们曾经琢磨过找一家机构倒过来推动，但一直没有找到好的机会。因为互联网金融和商业银行有显著差异：商业银行的典型特征是变小为大（指银行收集民间储蓄，积少成多）、变短为长（指用户存款从活期到定期，存储时间由短变长）；而互联网金融是变短为短，变小为小，有时甚至是变大为小（互联网金融对大型贷款是没有吸引力的，一个大型企业是不会到阿里巴巴贷款的，互联网金融满足的是自组织化的需求）。由于这种差异，在08、09年，很难找到一家金融机构来做成这件事。

为什么是民生电商？

2010~2012年，很多银行开始变革，尤其是民生银行。董文标提出的事业部改革、激励改革、小微金融都有很好的效果。

民生银行的“两小战略”（小微金融、小区金融）的战略意义在于“进可攻退可守”。“进可攻”是指，如果电商生活形态占领社会主流，“两小”可以直接嫁接进来，电商和互联网金融。小微就是电商的B2B，小微企业产业链打通，放到线上，是直接可以发生业务往来的；小区就是B2C，2B的产品总要卖给C。

“退可守”是指，如果互联网生活方式不能占主流，小微和小区会使民生银行和其它银行在银行体系内形成合力的稳固，足以促进它在这个细分市场有自己的特色。银行未来也会细分化，有的就做大企业，有的就做贸易金融，有的就做并购，有的就做小微。所以即使不考虑电子商务，两小战略也促进其在细分上有自己的特色。

民生电商的核心在于把商务和金融打通。过去中国在建设市场经济过程中最容易犯两类错误：一是地方（市场）割据、封闭，10年前要打通这个市场很难；二是行业割据，银行业不允许其他行业进来。互联网时代，行业割据一定会犯错误。比如银行贷款。银行贷款的风险最终取决于贷款客户的产品能否卖得掉，产品卖得掉，能还，卖不掉，不能还。早期银行只关注贷款，现在民生试图打通金融和商务，扶植客户，让客户发展壮大，产品卖出去，银行的信贷风险下降。民生银行在2011年就想做这件事，2012年开始筹备组，准备建一个电子商务公司。

银行做电商为什么难成功？

银行要做电商，有两种传统方法，我认为都不能成。第一种办法是银行内部搞商城。早期，银行搞商城严格来讲是违反监管规定的，但我们的态度是鼓励和规范并重，所以试图让银行尝试。因为银行有迫切需要，信用卡积分激励，换商品，所以我们略微放开了尺度，允许银行将商城作为配套服务。但这只能是配套服务。如果把电子商务作为主业，就不一样了。

这种办法不能成功的原因：一、文化不同。银行讲究审慎经营原则，恨不得每一笔业务都是四眼原则，两个人来决策；而电子商务讲究进取文化，决策快、看得准、敢冒险，这两种文化很难融合，所以想在银行体系内部做电商，99%会失败。这也就是民生不会在民生银行下面成立一个子公司来运作的原因。

二、成本问题。银行的人力成本太高了，成本高的电商都比成本最低的银行成本低。民生电商成本是所有电商中高的，但是所有银行中最低的。

银行做电商的第二种办法，银行不在内部办商城，而是成立一家子公司做电商。模式上，照抄照搬马云的模式、现有的初级电子商务模式。这种模式下，一定是学一家、死一家。为什么？因为市场上已经不缺这种形态了。银行靠这种形态就能解决自己的问题，合作就可以了，不需要自己办。自己办，面临着要与这个领域的大鳄们去拼，你是拼不过的。这种情况下，即使单独成立一个公司，也不能成功。

所以，上面的问题解决不了，银行做电商，办一家倒一家。民生电商会规避上述两个问题，主要有两点：第一，单独办公司，解决内部分化和矛盾。第二，不跟银行竞争，不跟阿里等电商竞争。电商正在从初级阶段往中级阶段发展。初级阶段是阿里模式，搭一个棚子，不涉及经营；中级阶段就是要有电子商务领域的百盛——这也是民生电商和阿里巴巴用户定位的不同：马云的电商像城乡结合部，而民生要做城市电商。